搜索
林健安讲授北京三普利管理顾问有限公司我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。三普利价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为与世界连接。站的高才能看的远，“原来条条道路通罗马”。价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景深植于组织内部的经营理念。消费者看到的仅是露出水面的冰山。组织内部的体系与程序。经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念功成名就的目标经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意为消费者提供优秀的送货生意价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景什么样？三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在未来？未来价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景我们的愿景是这样的，为了我们的愿景，我们应该这样做。□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境三普利企业发展战略态势图以计算机业为例从一体化到专业化□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以找到失误！我的工作能找到失误吗？三普利价值战略思考图愿景开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我能为组织愿景做些什么工作？□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；□保持高增长率，利润也将增加。传统战略观念的误区传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市场市场做得越大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。三普利战略与传统战略观念对比传统的市场份额观念三普利价值战略观念1、获得市场份额2、利润将随之而来1、客户最看中什么2、在何处可以获利3、如何在该处获得市场份额决定价值转移的四个元素总裁生命周期与价值转移总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。决定价值转移的四个元素经营策略与价值转移经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。决定价值转移的四个元素产品生命周期与价值转移众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，无疑为企业指明了死亡之路。决定价值转移的四个元素消费者需求偏好与价值转移消费者需求片好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就向盲人走路，不知前进的方向。价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IBM系统集成IBM主机系统价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。□价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。三普利的价值战略观坚持以客户为中心的战略设计坚持以利润为中心的战略控制三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战略1234三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道······三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展三普利客户需求延伸系统客户需求与客户偏好1）需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；2）偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；3）产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。三普利的客户模型研究步骤三普利客户模型确定三普利客户偏好研究三普利客户需求延伸系统如何为客户带来价值三普利的价值获取方式研究价值获取方式价值获取是为确定的客户模型创造价值，并得到回报的形式。三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的应用三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利战略控制指数强度表10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利的价值控制理论发现利润区域三普利战略控制模型三普利战略控制强度战略与战略控制手段五个为什么寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。在做营销战略设计时，对所有的问题都应该问五个为什么。案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。为什么会超负荷?轴承润滑不够为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了。为什么轴磨坏了？没有过滤器，碎金属进来了。如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。如果不装上过滤器，问题将再次出现。为什么信息技术部门不能开发我们所需要的应用程序？因为它有一个3年的定货。为什么它有这么大的定货？因为应用程序开发要花费较长的时间。为什么它要花费较长的时间？因为编码和消除COBOL错误占据了大部分的工作。为什么要用COBOL语言？因为没有人具有操作代码发生器的技能。为什么没人具有这些技能？因为花在信息技术教育上的钱不够。12345为什么供应的部件不相配？因为它已经超过了容限。为什么？因为供应商的机器不支持这个容限。为什么？机器操作员训练不够。为什么？员工们总是离职去找别的工作。为什么？因为这个工作太吵，也没有挑战性。解决办法：降低噪声鞭策工人不断改进工作过程。最终原因经常是一个组织的问题。12345三普利问题解决阶梯图我为什么要开理发店？让人们生活的更美满为什么让人们工作的好？为什么让人们的心情好？为什么让人类更美丽？12345SWOT分析SWOT分析是营销战略设计时环境分析用的一个工具，主要指1、机会（Opportunities）2、威胁（Threats）3、优势（Strengths）4、劣势（Weaknesses）SWOT分析优势和劣势指的是公司及其产品，而威胁和