平安银行北京分行零售转型

北京分行汇报材料2016年8月网点零售转型工作小组领导小组零售网点转型小组零售业务转型小组组长：李岩副组长：卢振宇成员：孙安琴、贺燕雄、王捷军、黄华新、章潮海、黄婧组长：卢振宇副组长：杨树珍成员：王雪梅、沈凌云、韩笑组长：卢振宇副组长：杨静、昂朝文、张雷、张涛成员：姚国春、王越国、高珊、张昱、李菲组长：黄婧副组长：王亦文成员：王雪梅、沈凌云、王越国、张昱、连晓红对公业务转型小组目录1网点现状盘点2新五类网点规划3网点零售转型节奏及重点工作4三年规划目标5重点业务推动规划零售网点转型零售业务转型网点现状盘点现有团队情况旗舰店分行营业部综合支行零售支行社区支行1家1家45家5家15家•对公团队:•对公共有43支团队,合计300人，为网点直属管理•小微团队:•小微共有12支团队,合计105人，为分行集中管理•个贷团队:•个贷共有16支团队，合计68人；其中3支为分行集中管理，13支为网点直属管理8月1日北京分行行长到任后，对分支行经营情况进行摸底，并分批对所有支行行长进行意愿摸底零售主管行长牵头网点零售化转型对公主管行长牵头对公转型提升现有网点功能区旗舰店分行营业部综合支行零售支行社区支行1家1家45家5家15家财富中心洽谈室面签中心柜台合计高柜低柜161610611653167334126873353826128新五类网点规划新五类网点形态综合支行零售支行社区支行私行分中心财富网点（旗舰型）财富网点（标准型）常规网点社区支行15家1105115转型前转型后私行分中心：承接总行私人银行北京分中心财富网点（旗舰型）：现有旗舰店转型为财富网点（旗舰型）财富网点（标准型）：暂无达标网点常规网点：除私行分中心和财富网点外，其他现有网点社区网点：原社区支行网点类型变更基本原则45515分行营业部1旗舰店1网点零售转型节奏及重点工作零售网点转型节奏北京分行分三批完成转型截至2017年6月完成所有网点的转型第一批27家2016年12月40%第二批10家2017年3月15%第三批30家2017年6月45%重点转型工作之零售网点转型分行零售架构落地•按照总行要求落地执行分行零售架构•建立新架构下职责分工、业务流程、考核督导等体系零售支行行长选定•有能力有意愿综合支行行长•现有支行零售负责人及潜才•外部招聘个贷集中管理•团队整合方案•渠道统一管理方案•存量业绩分配及考核方案重点转型工作之对公团队转型产品/平台专营团队地域性/特色专营团队行业专营团队战略客户统筹营销团队零售网点转型时间表8月9月10月11月12月里程碑事件1月2月3月4月5月6月2016年2017年1、网点类型及定位规划1.1网点分类及功能现状盘点1.2网点规划及新五类网点确定1.3新五类网点架构及标准2、配套政策及考核制定2.1零售支行行长薪酬方案2.2新五类网点零售支行行长考核方案2.3网点成本分摊规则3、分行零售架构转型4、分行零售转型启动会零售网点转型时间表8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月5、零售支行行长选定（第一批）5.1现有支行行长意愿摸底5.2零售潜才人员名单梳理5.3外部招聘5.4零售支行行长选定5.5干部任命及系统调整6、零售支行行长选定（第二批）6.1现有支行行长意愿摸底6.2零售潜才人员名单梳理6.3外部招聘6.4零售支行行长选定6.5干部任命及系统调整7、零售支行行长选定（第三批）7.1现有支行行长意愿摸底7.2零售潜才人员名单梳理7.3外部招聘7.4零售支行行长选定7.5干部任命及系统调整2016年2017年里程碑事件零售网点转型时间表8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月2016年2017年8、2017年开门红8.1开门红规划8.2开门红执行9、团队人员调整及补充9.1现有人员盘点9.2根据网点类型进行团队人员调整9.3人员内外部招聘补充9.4各类团队考核方案10、人员培训10.1零售转型培训工作10.2零售支行行长专项培训工作10.3新上岗人员培训11、网点改造11.1存量物理网点信息及全成本收集表11.2完成网点改造方案及工作计划11.3启动网点改造里程碑事件三年规划目标三年目标规划获客及经营来源渠道产品支撑集团客户迁徙/外部合作获客/公私联动100万移动网点/直接获客或转化信用卡消费信贷理财产品银保房贷物理网点互联网远程渠道15.722.632.83.75.27.50510152025302016年2017年2018年零售营收财富客户零售营收增幅43.9%财富客户增幅40.6%零售营收增幅45.4%财富客户增幅42.5%网点及财富团队截至2018年维持现有数量私行分中心截至2018年维持现有数量财富网点（旗舰型）2017年完善建制，2018年实现北京核心区域均匀覆盖，预计8家财富网点（标准型）截至2018年基本保持目前的网点规模，小幅微增常规网点就北京地区现状根据经营情况，合并缩减社区支行15家根据北京地区及获客目标，增加并调整网点类型，保持理财经理队伍稳定增长常规网点保持每年3家增长，并逐步提升为财富网点（标准型），2018年达到8家社区支行根据经营情况适当调整或归并理财经理根据维护财富客户数量逐步增加重点业务推动规划重点推动规划客户迁徙承接解决方案3年实现206万客户迁徙平安橙子获客解决方案利用平安橙子，实现场景化互联网获客个贷业务快速发展解决方案新一贷发放2年翻一番房贷发放2年翻两番客户经营策略收入提升策略两个核心策略，三大解决方案---实现三年规划目标三大解决方案两个核心策略客户经营核策略核心策略KEYWORD通过获客、黏客、提客完成用户到客户最终形成价值客户提高客户价值提升客户活跃度增加客户数量设计纬度•渠道特征•客户特点•推广触点产品特点•免费•简单•特惠粘客：杀手产品提客：主打产品客户经营核心策略我们的核心策略——围绕获客、黏客和提客的三个阶段，打造差异化的产品体系产品特点•便捷•智能•安全设计纬度•生命周期•关键事件产品特点•便捷•高频持续•实惠设计纬度•客户特征•生命周期•场景获客：钩子产品收入提升策略核心策略主打产品杀手产品原子弹：提供高价值礼品/现金卷等，帮助大范围、大威力获客，例如开户享200元神州专车打车卷炸弹：增加外部触点或开发银行特色产品，在指定范围、快速获客，例如章鱼计划、零活宝常规钩子：产品类、增值类、红包类1项功能：支付结算3个起步产品：按揭、健康专享理财、短期高收益产品N个辅助产品或服务：产品类、支持类、代发类、增值类信用卡：实时审批、活动多消费信贷：线上极速放款理财产品：智能投顾、高收益收入提升策略钩子产品银保：最全的保障产品房贷：线上申请、快速放款抓黏提各渠道3年迁徙客户目标客户迁徙承接解决方案集团资源总迁徙量年度拆分2016移动化率（APP）20172018北京年度拆分201620172018占比寿险3000万100%5001250125014.552.90%36.3836.38一账通1000万100%150425425陆金所1000万100%150425425产险900万100%1503753755.433.60%13.5813.58养老险500万100%802102107.389.20%19.3719.37好医生500万100%80210210证券300万100%50125125壹钱包300万100%50125125公私联动800万100%1002502506.776.77%16.9316.93合计7500万100%1,2103,1453,14534.1386.2686.26根据已确定渠道目标，预估2016年北京需迁徙客户34.13万，截至2018年累计迁徙206.6万。注：其中不含总对总网络迁徙部分分渠道成立获客承接功能组客户迁徙承接解决方案寿险公私联动财产险养老险•负责分行公私联动业务的整体规划和统筹。•负责落实公私联动获客任务指标的下达、授信企业代发渗透率的推动、定期追踪、通报、检视各经营单位公私联动获客业务开展情况•负责各条线临时性需解决问题的沟通协调等事宜•负责协调推动零售条线对对公企业客户的服务和拓展。公私联动工作组•负责财产险客户迁徙的整体规划和统筹。•负责落实集团下达的客户迁徙任务目标，督导及具体推动举措•负责协调财产险北京分公司与北京分行沟通事宜财产险项目推动组•负责寿险客户迁徙的整体规划和统筹。•负责落实集团下达的客户迁徙任务目标，督导及具体推动举措•负责协调寿险北京分公司与北京分行沟通各项事宜寿险客户迁徙推动小组•通过各部门通力合作，建立养银协调机制，支持和服务养老险渠道客户迁徙，达成集团客户迁徙目标；•分行与养老险共同制定落地方案，挖掘潜力项目；•建立分对分的培训及支持流程，安排渠道经理对接养老险销售团队，做好业务推动工作；•定期检视目标达成情况，积极妥善解决合作过程中产生的问题，必要时及时向总行（总部）反馈汇报相关情况。养老险项目推动组规划安排及推动思路客户迁徙承接解决方案规划研讨：结合各渠道（子公司）启动会，马上研讨规划与部署渠道沟通：卢行带队分行零售各个部门总与各个子公司总经理沟通，达成上层思想统一对接人员：骨干渠道经理结合中后台内勤，形成对接小组，承接不同渠道流程规则：梳理支行对接流程，制定线上获客归属分配管理规则（互联网账户客户归属）场景模块：建立场景模块，带入场景发掘痛点，并形成解决方案推动思路：根据时间进度结合各渠道特点有效推动业务发展寿险客户迁徙：寿险100%代发推动、以金管家为主、口袋E行销为辅，根据客群进行实体卡与互联网账户双向推动养老险：全面宣导银行产品及权益，主抓代发和两通产品，结合不同业务类型，建立对接模型公私联动：与公司牵头利用橙E网线上批量获客；利用代发工资线下批量获客产险渠道：以新渠道车险客户为主，理赔及重点企业代发客户为辅批量获客重点工作安排客户迁徙承接解决方案启动会：在集团开完启动会后，明确北京各渠道（子公司）目标，逐一开展北分启动会培训：配合各渠道有明确计划、不同纬度对象的开展培训工作推动举措：根据时间进度结合各渠道特点有效推动业务发展•寿险渠道：全国寿险客户迁徙启动会已完成，已规划与北京寿险进行启动•养老险：全国启动会及北分启动会均已完成，逐步开展业务•公私联动：已完成全行启动会，各部门开始推动•其他渠道（子公司）：根据集团规划逐步启动•明确计划：根据各渠道情况，逐一沟通并安排系统化培训•多纬度对象：各渠道人员、支行人员、综拓对接人员•目前培训情况：养老险、公私联动已开展培训，寿险已规划好培训计划及课程，其他子公司待全国启动会后逐步开展•寿险客户迁徙：寿险100%代发推动、以金管家为主、口袋E行销为辅，根据客群进行实体卡与互联网账户双向推动•养老险：全面宣导银行产品及权益，制定并宣导激励方案•公司联动：与公司牵头利用橙E网线上批量获客；利用代发工资线下批量获客•产险渠道：以新渠道车险客户为主，理赔及重点企业代发客户为辅批量获客场景化平台获客平安橙子获客解决方案平安寿险平安产险其他集团客户迁徙精选快速发展的朝阳行业：旅游行业人力资源外包行业其他各集团子公司客户迁徙：外部合作平台获客思路平安橙子获客解决方案依托于橙子银行线上电子账户体系，整合集团内部资源，通过公私联动的方式实现外部渠道的批量获客及资产引入。核心业务存款、贷款、理财、基金、资管计划等金融产品互联网产品万里通、平安好房、平安好医生、彩票、平安好车保险产品养老险、产险、寿险等整合集团内部资源平安银行橙子银行互联网平台金融同业互联网平台其他机构系统输出功能整合公私联动寻找外部合作渠道整合产品资源形成产品库平安橙子获客解决方案平安集团综合金融产品万里通积分体系员工及客户福利：平安好医生、平安好房、平安好车互联网金融产品-橙子银行橙子账户——保证金橙子账户——三管橙子贷款——消费金融、橙子钱包——底层账户嵌入橙子发薪——代发工资橙子贷款——橙易贷（待上线）橙子账户——结售汇（待上线）传统零售产品信用卡消费贷款理财产品银保房贷项目实施计划平安橙子获客解决方案第一阶段聚