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“支点”运作--以小博大的营销大家上午好！我和你们在座的各位一样，在中国的市场做营销的工作，在十年前，在中国的从计划经济向市场经济转化的初级阶段，我从研究生毕业做一个销售代表，在那个过程里，我体会到中国市场，最基本前沿的一些问题或者是他的困境。那么在那个之后，我连续地做起了伊利集团，在伊利集团处在困境中的时候，我用四个月的时间，把处于困境的企业，带到一个历史的最高峰。之后我在巨能集团任他的副总裁，完成他的变革和他的新品的上市，在这之前，我是远大集团的副总，同时也是赞邦药业集团中国公司的营销总监。现在我主要是在做咨询的工作，经过了中国那么多的市场的运作之后，我跟大家一样也经历过很多的困惑。今天跟大家交流的主题就是讲叫以小搏大的营销，我们中国的企业和外国的企业相比的时候，我们的力量，和我们的资源都是非常有限的，那在这个过程中，实际上对于我们中国的市场总监，或者是对于我们中国的销售总监提出的一个要求，就是怎么样做一个以小博大的营销。我们有什么困惑呢？为什么那么多应的理论，远水不解近渴，或者换一句话讲，我在跟很多企业家交流的时候，他说为什么管理的书籍出得越来越多，但是中国企业垮掉的速度越来越快，而且垮掉主要是因为营销失败了。我们读了这么多的书，我本人也是MBA毕业，在很多的大学讲营销的课。第二个困惑就是我们为什么不能像跨国企业那样做营销和管理呢？我们很多的员工，我们很多的销售人员，就会有一些抱怨和困惑。我们为什么不能学宜家的营销呢，为什么不能学可口可乐的营销呢？今年1月份的《世界经理人文摘》，还对宜家在北京开业的盛大的场面激动不已，讲到几条，汹涌的人流流了进来。因为人太多了，把自动扶梯压得自动的停运，为了减少店内的压力，我们阻挡了从大量进口的人群，结果大量的人群，从出口处又涌了进来。我就觉得很奇怪，作为一个卖家具的企业，在中国的营销取得那么大的成功，而且居然没有任何一个，我觉得惊心的，或者是让人感动的营销的动作，我就开始怀疑。我就开始抽出时间来研究宜家的营销，很多人到过宜家的店，我研究了之后，我发觉了一个让我很吃惊的现象，就是宜家的营销，有很多是不符合中国消费者习惯的营销。比如说宜家从来不送货，比附说他从来不提供家具的安装，宜家的面前停车场非常的拥挤，宜家的门前很难找到一辆送货的三轮车，不提供整块的地毯，这个是明显违反一个消费导向的营销，怎么会在中国取得这么大的成功。我进一步发觉了宜家的营销我们学不了。为什么学不了呢？宜家从开业以来，到今天是不盈利的，在我看来是亏损的。四年亏损的营销在中国任何一个市场总监和销售总监你做得下去吗？不仅你做不下去，不仅是四年，一年让你亏损的营销，在中国你都做不了，企业不会允许你做一年，或者是更多的亏损，能让你有半年亏损的企业都是少而又少。所以我就总结出了一个问题，中国企业营销的一个现状，它是一个骆驼和兔子的区别。前几个月，有一位朋友，翻译了国外的一本非常畅销的书，跟我讲，我能够帮助企业实行百年之梦，我翻完了说这本书没有用，他说这可是红遍中国大江南北的一边书，他非常的恼怒。我说书中写的东西，和我们有什么关系呢？他说怎么没有关系，IBM，松下，通用，哪一个不是我们学习的榜样。我说他那些东西是讲大企业的管理方法，比如通用，它是我们中国最了不起的海尔的五百倍。和困我们大多数企业不如海尔，那这些企业跟我们中国企业相比，它是一个体格很庞大的骆驼。中国企业最多是一只兔子。大家看一看制药的企业是不是这样子，饮料的企业是不是这样子，就是说我们广泛流行的管理理论，是跨国企业的管理经验的促进，而且随着与时俱进，随着它的理论的修改，它跟他的企业切合的越来越好。但是骆驼跟兔子有什么不同呢？骆驼体格大，他跑得不能太快，太快了就散架了，所以跨国企业强调战略管理，强调流程管理，强调体系管理。但是中国企业能这么做吗？兔子什么特点？它是要速度，联想和海尔的成功是因为它是中国奔跑得最快的兔子。在它的技术还没有完全到位的情况下，我们用服务铸造了品牌，我们所谓说摸着石头过河，是你要先下水，如果海尔和联想，为了完善技术，我相信用20年的时间，能够赶上西方的跨国企业，但是就会失去今天的联想和海尔，中国的市场就不会有今天的繁荣。第二点，骆驼和兔子还有什么区别呢？有人说外国企业是狮子，我们是狼，不对，狼和狮子是同样一个范畴的动物。骆驼最大的特别，是它有驼峰，他储存了很多的时候食物和水，兔子在奔跑的过程当中，一天不吃，不喝都会死掉。就可以所以跨国的企业，可以用几年的亏损作为实现他的远大抱负的基石，但是中国的企业，必须要每天都有盈利，所以一个富人的生活，和一个穷人的生活特点怎么可能一样，中国很小的企业，有那么多战略管理的问题吗，有那么多沟通的问题吗，跨国企业很大，他是跨地区，跨文化，所以他要谈沟通。所以我们对于跨国企业管理的理论，我们在理解的过程当中，在那么多年，很多的企业在执行的过程当中，就是用管理骆驼的方法，管理着兔子。所以为什么跨国公司的那么多理论，远水不解近渴，所以中国的企业处在从生存到发展的阶段，而不是从优秀到卓越的阶段，不是谈如何优秀，如何卓越的问题。大家想一想，他们谈的是富人，怎么把生活过得更好，更有情调，我在游泳池边看到一个教练说，你这样做错了，应该这样做，但是游泳池里边的人艰难地说，老师，你能不能告诉我，怎样在水中呼吸，要不我其他的都做不了。所以怎么样生存，怎么样呼吸是中国企业面临的最大的，最根本的问题。另外一点，我们的营销是一种力量悬殊的竞争。我们这一代人没有办法选择，我们生在这个时代，当我们还不了解市场经济的规律的时候，被市场经济熏陶了上百年的跨国企业带着精神的资本，带到了中国。家居行业是不是，饮料行业是不是，医药行业是不是，大家看一看。但是我们不能亏损，我们必须有当期的回报，所以我就讲了，市场是最坏的老师，还没有上课就考试。所以我今天跟大家谈的是以小搏大。我们没有办法选择，我们现在的时代，我们只能就用以小来搏大，以弱击强。有一个亿的企业想让我帮他做品牌，你一个亿的企业，你要做什么品牌呢，我说你要做的一定是产品的经营，带动品牌完善的提升，而不能单纯做品牌。跨国企业他做的东西很简单，只要你有钱就可以做，他是先用钱来铺这个品牌，用这个品牌从高端来拉动，我们没有钱，只能从低端做销售，慢慢把品牌拖起来，这是我们在做品牌和销售的过程当中，最大的不同点。以小搏大，有没有可能呢？完全是有可能的？即使弱小的尸体，在某种时空转换的情况下，也能由弱势变为强势，或者说，我们可以有意创造这种态势。经济的法则，你不能去改变，但是营销的游戏规则，你们可以改变。你要改变的适合我们自己去成功。举一个例子，一个小孩儿，跟一个大人比，怎么比，你跑步跑不过大人，举石头举不过他们，跟小孩儿比什么。我们比搭积木，猜谜语，这样的话，我们的弱类就完全有成功的机会。很多成功的案例，都是以弱击强的案例，在没有说出来之前，你觉得几乎是不可能，但是别人指出它的时候，你就认为是自然而然的事情。比如说毛泽东的农村包围城市，毛泽东在27岁的时候，写下了一句话，看当今天下，谁数沉浮，他是靠什么成功的，他就是靠这个东西，靠以弱击强。田忌赛马的故事，他没有要求他投入更多更好的马，而是在他现有的马的基础上，进行了一个组合，就有利的击败了对手，在三局两胜的游戏规则里面取得了胜利。所以就是说，一定存在着基于现实条件的解决方法，我们虽然是后生的企业，但是总能找到以弱敌强的方法。比如说体饮，体饮的运作，纯粹是营销的运作，这个产品推广的费用是非常非常少的，几乎看不到广告。几乎没有广告的产品，怎么会在饮料竞争如此激烈的行业，在中国市场化程度最高的行业，我们怎么在这个市场当中，三块钱，作北京，在浙江，全国的一些地方卖得那么好呢？这个费用是非常非常低的。伊利的雪糕，有的人讲，伊利的雪糕为什么卖得那么好，在它弱小的时候，处于困境的时候，我们找到了一个以弱击强的方法。红星的奶粉，中国历史最老的红星的牛奶，中国建国以后，给国家领导人供应的奶粉，但是在现代的市场竞争中，明显的落后了，只有一、两个亿的规模，但是我们照样在三个月内，让这个企业的销售翻了60％，同时他的费用总额下降了40％，同时他是一分钱广告没有的，只要你找到你的方法，就可以实现你的目标。我跟大家达成这样的共识是非常非常重要的，在现在的市场竞争中，你持这样的观点，为你的成功非常有必要。你只有这样认识我们的营销，认识市场，才有可能不断的找答案，而不是说找一丝丝借口说没有答案，或者说是根本不可能。所以下面我就跟大家讲一个案例，真实的东西才是有利于大家的。我没有做过的，或者说我没有思考明白的，我不跟大家讲的，我讲的一定是我做的，我思考的。为什么呢？我觉得最残酷的是，要胜过最美丽的翻译。我们可以看到很多的理论，很多的说教，但是你拿过来真的有用吗，所以我觉得真实才是力量。真实的东西，对于大家才是有帮助的，大家那么远跑到这儿来，听一节课。我们就讲一个案例，就是讲饮料，刚才在前面讲的饮料，这个案例的特点，是一个竞争白热化的行业，第二个特点，完全是一个新品的运作，企业没有任何的经验，这个企业没有渠道，没有队伍，儿童费用极少，而且企业要求短期成功。是不是你们在座的很多老板会给你们提出这样的要求，我给你五百万，你得把我的毛利挣回来。所以这个案例的特点就是以小搏大。原来这个饮料叫聚能，大家看一看这个饮料，在武汉的一个市场，我们单独投入了近七百万广告费，仅仅广告费用就是投入了七百万，在武汉造就了广泛的知名度，但是销售只销售了87万，还不用说话的生产和渠道，和庞大的促销的费用。这个行业它的整体价格在大幅下调，包括康师傅，统一的茶饮料，包括他们的纯饮料，包括可口可乐，包括其他的娃哈哈的饮料，价格全面下滑，茶饮料从原来的3.5，4块，下降到2.5，矿泉水从原来的2.5下降到0.8元或者是1.0元。终端的争夺战是水深火热，买赠常年不断。另外著名品牌推出的功能性饮料几乎全部失败。正因为失败了，你们并不知道这个产品。企业的状况由于新品的上市，就是你们刚才看到的那一瓶包装饮料上市的失败，整个集团上下笼罩在一种失败的阴影之中，所有的人压力非常的大。聚能钙推出的很成功，聚能钙之后做饮料的话，做的非常的艰难。现在的问题是怎么突破？如果你们面临的是这样的饮料的话，你们怎么突破？然后企业跟你说，我们就这么多钱，你一定要给我弄成功。怎么突破，我总是要找到一个突破口，我就在想一个问题，如果我想撬动这个市场的话，我就想到一个游戏，你推一个大石头推不到，你要找一个砖头拿一个棍慢慢的撬，这是杠杆的原理，我能不能找到一个支点，这样才能让有限的资源，非常少的资金发挥更大的力量，来撬动这个市场，撬动你的竞争对手。所以我就想到了一个，一定要找到一个将市场一分为二的点在哪里？我小学跟女同学坐在一个座位上，老是在抢这个座位的面积，后来我想到一个办法，我拿刀在尽量正中心划一道线，你随便挑，你愿意到左边还是右边。在这个饮料里面，我能不能出来划一条线，所有的饮料在这个桌子的这半边，我这个饮料是在这一边，我再小，还是占了半边的位置，这是营销里面要思考的问题。所以这就是我们从小玩铡刀的游戏，如果你能把一个市场一分为二的话，你能规避强势品牌的围追租界。如果我叫做运动饮料的话，红牛会找我，如果叫茶饮料康师傅统一会找我，如果我能做出一个新的品类，跟你们所有人挂不上边，你们谁都找不到我，我就找到了一个让消费者保护我们的方法。只要我能把这个面积切过来，我就能做池塘里面的大鱼，这个池塘再小，但是我说了算，我能够变成老大。我在大池塘里面的话，我尽管个子很大，但是还有比我更大的鱼，就会非常的被动。学过医的人都知道等渗的概念，它和细胞里面的一体的概念是一样的，就跟你吊针水是一样的，平时喝的水很多的话，水在细胞外围，他不含有有机的元素和电解质，细胞里面含有，就会通过细胞膜向外渗透。所以这是一个等渗的饮料，你是拿多少钱跟大众说，也是很难说清楚的概念。他们在武汉推广，最早就是要推广这个概念，七百万的广告可以让武汉市翻天覆地。所以呢，谈等渗肯定这条路走不通，我就在想，但是你又必须卖这个概念，因为它是你这个产品的核心的成分，核心的一个功能。如果你不卖这个