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一、长虹关键战略要素分析：1、业务组合：公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。2、资源配置：核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。3、竞争优势：技术创新。长虹目前已经占据了一定的市场份额。而且长虹是奉行成本领先战略的典型，通过加强技术革新扩大规模降低成本。4、协同优势：由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。二、家电行业环境因素：1、政治环境：近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。2、经济环境：我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。3、技术环境：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。4、社会文化环境：随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。5、自然环境：好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。三、家电行业面临的机会与威胁：1、行业面临的机会：有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快2、行业面临的威胁：（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。但是层级间也存在非常大的竞争压力。（2）潜在进入者方面，由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。（4）买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。（5）替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。四、长虹远景的内容：1.长虹的方向：长虹发展战略里第一盈利梯队仍是彩电，需要保持领先;第二梯队则为空调、电池等，要力争上游;第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。2.实现长虹发展方向的方式：由于在过去的几年时间当中，四川长虹国内彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。长虹在国内市场的份额则由顶峰时的27%滑落到现在的16%。长虹希望通过提升技术含量和消化库存来改变长虹在市场上的被动局面。3.长虹能够获得成功的原因：技术竞争战略。由于普通彩电的利润已经很低，背投市场必然是各个彩电厂家拼死一搏之地，尤其是外国品牌，他们凭借手中的核心技术和品牌形象，占有一定优势。五、长虹远景的改变：调整远景。在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。长虹率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。在竞争激烈的现在，长虹已经形成三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。六、长虹内部能力分析：10大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：1.追求质量（企业文化）15%2.有经验的高官人员（人力资源）10%3.雇员关系（内部管理）10%4.创新技术20%5.财务管理5%6.制造设施5%7.分销渠道（市场占有率）10%8.原材料（采购功能）10%9.营销手段15%内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销渠道原材料营销手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15长虹4.53.52.5343443海尔443.533.5343.53.5格兰仕4.53.53.52.53.533.532.5LG44443.53.53.53.54索尼3.54.534.54.53.54.534.5松下3.54.53.54.54.53.54.534.5七、长虹业务组合分析：采用发展—份额矩阵：1.高发展、高份额区域（明星业务）：目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。2.低发展、高竞争力区域（奶牛业务）：毫无疑问，长虹的彩电业务牢牢占据着这一位置。目前长虹的彩电主要有CRT电视，背投电视，等离子彩电等。明显，彩电业务正处逐渐衰弱的奶牛业务，长虹正着力加速进行产业转型、技术转型、品牌转型，加速成为3C信息家电综合产品与服务提供商。3.低发展、低份额区域（跑狗业务）：如29英寸左右，厚度大约为49厘米～52厘米的传统彩电正不可避免地在逐步退出竞争市场。4.高发展、低份额区域（问号业务）：长虹的3C产业：IT、通讯、网络在2005年底业务占到长虹总营业收入21.76%，虽然这些业务给长虹带来了不小的利润，但是由于长虹在这方面业务上属于新进入者，因此我们不能不考虑到它的进入壁垒。运用SWOT分析制定策略：优势(S)追求质量S1人力资源S2技术创新S4财务管理S5规模化制造设施S6分销渠道S7原材料（采购功能）S8劣势(W)雇员关系（内部管理）W2营销手段（出现存货过多现象）W9机会(O)技术发展O2消费者价值观O3成本领先战略O4竞争实力水平O6环保意识O8人口与教育水平O9政府给予的优惠税收政O2--S2,S4:运用企业优秀的技术开发人员，对产品进行不断改进，从而促进产品的技术发展。O3—S1:长虹产品以质量好而闻名，以自身高质量的产品型引更多的消费者。O2—W2:因为长虹内部管理失衡导致影响企业产品的技术发展，应加强公司内部信息流通。O6—W2,W9:加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制和良好的雇员关系，才能使得企业外部要素内部要素策O10O4—S4,S8:以低廉的原材料和相应的产品创新使得长虹家电产品的成本降至最低。O6—S4,S7:充分利用长虹的品牌价值，加强市场分销渠道，在稳固国内市场的同时，走国际市场道路。O8—S2,S6:以长虹优秀的技术人员和制造设施，在制造产品的同时努力使废料堆环境的污染大到最小化。O9—S2:长虹人力资源部发挥其职能吸引更多的高级知识分子加入到长虹企业。O10—S5:通过财务管控促进公司效益的提升，更能使国家对长虹的优惠政策得到体现。整体水平上升，从而减少过多的存货,增强长虹的竞争实力水平。O9—W2:虽然当前员工的教育水平提高很快，但是因为内部管理方面存在缺陷，使得人无法尽其才，应该建立一套完整健全的用人激励机制。威胁(T)消费者可支配收入T1产品差异性T5资本市场T7T1—S1,2,4,6,7,8:长虹应该在过去的价格战中吸取教训,应继续发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本,同时在先进技术上高人一筹,从而吸引更T1—W9:增加更多的营销手段，通过更多的媒介吸引消费者，减少过多存货对长虹造成的管理费用。T5—W9:应该通过更丰富的产品，更多样化的营销手段，弥补长虹存货过多多的消费者购买长虹的高端产品。T5—S2，S4:使高端技术人员在彩电以外的产品中加以技术创新，使得长虹的产品更加多样化。T7—S5,S7:运用多种分销渠道，合理的财务管理，集聚企业的资本。的现象。T7—W2,W9:通过更合理的长虹内部管理机制，促进长虹优化其资本结构。八、长虹的公司战略及选择：长虹发展性战略：1.集中战略：长虹集中战略的实现形式：（1）、增加现有用户对企业产品（服务）的使用量：和所有的家电企业一样，长虹同样不会愿意失去老用户。可以达到这一目的的对长虹来说只有加速产品的更新换代速度，采取价格优惠和高质量的产品而已。其中，对自身家电产品的技术创新显得尤为重要，只有让消费者对新的家电产品产生兴趣，才能增加现有用户的购买量。（2）、吸引竞争对手的用户：在国内，长虹的竞争对手有海尔、格兰仕；在国外，有松下、索尼、LG、西门子等竞争对手。长虹唯一可以与这些大家电公司抗衡的只有它的高质量和低廉的价格。（3）、吸引新用户：这是长虹目前最适合的集中战略实现方式。由于长虹的顾客主体是那些消费水平处于中下游水平的群体，因此引起他们对长虹产品的注意，除了产品本身的低价和高质量，还应该扩展产品的营销手段，利用各种媒体增加产品广告，提高长虹家电在消费者心目中的印象，最终获得由新用户所带来的收益。集中战略的扩展形式：1.市场开发战略：增加不同地区的市场数量：四川是长虹的战略根据地，绵阳更是长虹的总部所在地，长虹借助在川内的优势资源和市场协作，进行长虹电视、空调、冰箱产品的全系列套餐联销，迅速建立扩大长虹美菱冰箱的美誉度，提高市场占有率。从国外市场来说，2003年5月，由专机装载的首批10万台长虹数字卫星电视接收机将分别从土耳其、叙利亚和约旦陆续运往伊拉克。开创了国内企业大量包租国际航班运送产品的先例，长虹也是第一家成功抢占战后伊拉克市场的中国企业。长虹的这种市场开发战略符合供求规律原理，只有通过创新才能诱发新市场的产生，否则集中战略也就到了尽头。2.产品开发战略：开发新产品：随着更低输出电压、更大功率、更有效控制电源以及对负载电流的转变有更快速反应的家电发展趋势，近来，长虹加强了同飞兆等世界著名公司的技术合作。3.创新战略：“2005中国家电行业十大创新产品”中长虹天际LT4219B凭借其独到的造型及功能设计，上榜“十大”。长虹的创新战略也符合学习曲线原理。只有通过更多的学习才可以使长虹作出技术上的创新。2.合资战略：长虹为了能更好的创造出企业价值，不可避免地会采用合资战略。虽然合资建立起来的企业有两种形式：资产合资企业和非资产合资企业。但根据现有资料，长虹一般都采用资产合资战略。在企业发展壮大过程中，合资这项战略思想是不可或缺的。但是，长虹应该合理的选择合资对象，避免出现合资失败的结局。3.国际化战略：国际化战略由国际市场战略、国际制造战略、国际产品开发战略和国