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ABC集团战略研讨会唐斌地tanglandy@gmail.com2战略研讨会日程安排时间（分钟）研讨会议程研讨方式发言人（按发言顺序）50讲解唐斌地50ABC在当前情况下应采取的战略举措分组讨论10中场休息休息40价值创造方式和业务模式讲解唐斌地50分组讨论：ABC的价值创造方式和业务模式分组讨论10中场休息休息20战略地图讲解唐斌地10研讨会总结领导总结3本次战略研讨会希望达成以下目的：明晰ABC当前所处的竞争环境通过SWOT分析，明确ABC未来发展的优势、劣势、机会、威胁是什么，应采取的一些战略举措讨论和确认ABC未来的价值创造方式和业务模式了解并学习战略地图请积极讨论，随时提问顾问：提供思路、引导讨论参会人员：了解方法、探讨决策4研讨会的注意事项14:00P.M.-18:00P.M.充分讨论辩论公司层面开心今天不追求完美发散思维今天要开心5企业管理学对战略的定义战略管理学大师—迈克尔·波特“战略就是选择一套行动方案是企业能够善于在市场上创造持续性的差异。”——什么是战略现状目标6翰威特对企业战略的理解：战略就是选择，战略是有所为有所不为战略是什么？企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的要素有5个：企业外部环境企业内部资源及能力的现状战略目标为达到目标所选择的途径为达到目标所采取的手段该做可做能做想做敢做拟做：战略阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略战略管理要解决的基本问题我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？战略管理的前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？企业的业务战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？7此次项目，我们也将从“我们身处何处”、“我们前往何方”和“我们如何前往”的三个步骤、共四次研讨会探讨ABC的现状和未来发展我们身处何处？我们前往何方？我们如何前往？行业分析行业的机会行业面临的威胁和挑战公司优劣势分析和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOT分析公司长远目标使命愿景核心价值观战略目标公司战略定位价值链业务模式关键战略举措组织核心能力战略行动措施战略地图和平衡计分卡SWOT怡安翰威特协助：第一次与第二次会议研讨内容（已完成）ABC内部会议（已完成）怡安翰威特协助：第三次会议研讨内容怡安翰威特协助：第四次会议研讨内容8PEST分析模型PEST分析模型政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小文化水平：影响居民需求层次宗教信仰和风俗习惯：禁止或抵制某些活动的进行价值观念：影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否审美观点：影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度该领域技术发展动态和研究开发费用总额技术转移和技术商品化速度专利及其保护情况，等等政治经济社会技术与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化国家对科技开发的投资和支持重点9五力模型——通过五力模型识别影响企业发展的五种竞争来源，从而有效分析企业所处的竞争环境潜在的进入者威胁行业竞争者状况替代品的威胁•供应商集中程度•供应商的收益率•供应商的前项整合能力•本行业是否是供应商的核心顾客群(买方对供应商的重要性)•转化成本•产品或服务的质量•客户购买替代品的可能性和积极性•替代品的相对价格和性能•转换使用替代品的成本•替代转换是否很容易•经济规模、资金/投资门槛•技术壁垒•经销渠道的可进入性•品牌忠诚度•现有竞争对手采取报复性措施的可能性•政府规制•竞争结构•产业成本结构（如高固定成本的行业鼓励经营者满负荷生产以尽可能削减产品价格）•竞争方式•产品差异化程度•转换成本•战略目标•退出障碍•客户的集中程度•客户的利润率•购买者的后向整合能力•转换成本（客户是否很容易变更供应商）供应商的议价能力客户的议价能力10五力分析潜在的进入者威胁行业竞争者状况替代品的威胁•供应商集中程度：药企集中度不断提高，（新上药、新国药以及新华润国内三大医药巨头成立）产业链透明度越来越高，供应商与终端客户的博弈发生力量变化•供应商收益率：原材料成本上升，医药企业毛利率下滑，药价的上涨，老百姓对药店是否真的平价产生怀疑；•社区医疗：国家政策对于社区医疗的倾斜，已造成连锁药店客流下降、客单价下降的现象•细分市场威胁：市场上呈现出了产业细分化专业化的趋势，例如专门的母婴店、医疗器械店、国医馆、参茸店、保健馆、化妆品店，这些都对ABC当前所经营产品，以及未来产品多元化造成壁垒•药店准入门槛提高：国家提高了行业进入门槛，鼓励药品零售企业提升集中度•线上药店的开设：欧美网上药店已占药店整体销售额20%，国内网上医药销售额2010年过亿，部分网上药店年销售超千万，九州通网店销售近千万，但已实现盈利•其他行业经收购和拓展进入医药零售行业•竞争结构：目前母公司已上市的连锁药店超10家，国大、一致、成大方圆、桐君阁等，老百姓继融资成功后也将于明年上市，在资金充裕与国家整合政策规划下，横向收购扩张成为下一步主题，规模竞争更加激烈•竞争方式：以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降•产品差异化：竞争对手已经开始运作多元化•消费者对于品牌愈来愈看重：消费者已经形成了对各连锁药店品牌的一些固有认识，且对医药品牌的看重也越来越提高，这对于各药店的品牌形象竞争提出了更高的要求，且对于一些自有品牌、小品牌（通常为高毛利）的推广条件要求更高供应商的议价能力客户的议价能力11优势内部环境外部环境只有通过了解并利用自身内部的优势与劣势，公司才能有效地挖掘机会与平衡外部的威胁劣势机会威胁SWOT分析——指组织内部的优势与劣势以及面对外部环境的机会与威胁12ABC的优势、劣势、机会、威胁（以下内容为ABC部分员工讨论总结的初版）SWOT分析品牌认可度高，门店纳客能力强，会员多广东市场占有率高，规模相对领先，知晓度高企业文化根基深厚，有一批零售经验丰富的忠诚老员工各类品牌畅销药品种全、价格更低自营品种，尤其非药品类的参茸市场好，受消费者好评信息化程度不高，直接影响了物流体系、会员服务、营销体系的建设与发展品牌推广能力有待发展，品牌美誉度不高营销模式老化，创新能力欠缺，且内部管理和人才储备有待完善，对于未来进行转型的支撑度不够资金来源较单一，缺乏融资渠道各地的价格与营销机制不够灵活，限制各地能力发挥竞争对手通过上市等方式融资后将展开并购等扩张行动，对于ABC的规模扩张甚至上市将造成威胁近几年药店转型以失败居多，目前仍未有成熟的转型模式地方保护主义成为规模扩张的一大阻碍网上药店的逐步崛起将影响实体药店的盈利国内医药连锁企业同质化严重，医保卡政策对于各药店生存起到至关重要作用，一旦该政策改变将造成极大威胁医药分家对于医药专业性要求提高，近期政策造成市场不稳定，客流下降，药品利润空间进一步缩小。公众与媒体高度关注，易产生品牌公关危机农村医改加速，农民健康消费意识增强，农村市场成医药经济又一增长点优势劣势威胁机会门店运作、品类管理与营销策略、当地经济的匹配利用“ABC”专业影响力对保健品/器械的深度挖掘、以及对现有客户的深度挖掘国家“十二五”规划对药店、中医的的支撑政策消费者“一站式”与互联网购物需求的增加，使得消费渠道向大卖场、超市转移，电子商务方向倾斜外部人才尤其是高科技人才引进，打造先进管理企业非药品类定位、特色、规模竞争力有待提升目前激励体制导致推荐产品以高毛利产品为主，做不到购买安心13ABC的SWOT模型分析方法O:机会S:优势W:劣势T:威胁扭转型战略利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势增长型战略发展企业内部优势与利用外部机会的战略收缩型战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术多种经营战略企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响14ABC可能采取的一些举措O:机会S:优势W:劣势T:威胁扭转型战略利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势增长型战略发展企业内部优势与利用外部机会的战略收缩型战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术多种经营战略企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响ABC可能的战略举措•逐步开拓新农村市场，避开趋于饱和的一线城市，往中小城市发展•巩固自身核心竞争力，增加新的经营品类，满足日益增长的消费者需求•升级销售渠道，向电子商务涉足，营销新生代消费群体，抢占市场ABC可能的战略举措•兼并和吞食区域较优质的小型连锁药店，加大区域覆盖率和市场占有率•减少对波动性大的药品销售市场的依赖，逐步发掘和巩固收益稳定、需求大的非药品市场•建立品牌公关危机防御机制，拓宽品牌宣传渠道和丰富推广方式ABC可能的战略举措•提升省外消费者对ABC品牌的认知度•拓宽资金来源，争取尽快上市融资，从产品经营往资本经营方向发展•重视并加大专业的市场调查和分析，提升决策的科学性和可控性1.建立人才培训体系，储备专业与综合性人才ABC可能的战略举措•严格管控资金收支比例，避免超出承受能力的盲目扩张•巩固现有品牌形象，加强竞争对手市场营销策略研究，防御外来品牌对ABC品牌影响力的削弱•进一步探索供应商合作模式，降低采购成本，巩固价格优势15营销战有多种形式，采用哪种形式取决于目前的战略位置，看哪一种战略位置适合取得胜利一：防御战防御是最具优势的战法，只有市场领导者才有资格打防御战维护行业利益，领导者是最大受益者通过创新来维护领导地位，自己攻击自己是最好的防御；当你失去攻击自己的机会时，你可以采取抄袭对手的攻击行为来阻止对手的攻击，但是行动必须快任何竞争对手的强烈攻击行为都必须封杀，而且必须封杀在对手未成势之前吉列：占据全球手动剃须刀80%市场份额•不断推出新刀片，“蓝吉列”剃须刀—“超级蓝吉列”—“特拉克”—“阿特华”—“锋速三”，不断进行自我攻击•封杀竞争对手•施乐：曾经大型复印机的领导者，忽略小型复印机市场，被“佳能”“理光”打败16二、进攻战通常由市场地位老二的厂商发起，攻击的目的是抢夺领导者的市场份额三比一的战力，战力的大小决定胜负聚焦的原则，集中所有战力攻击一点，像撕布一样寻找对手强势中的弱点，然后将战力集中于这一点可口可乐：正宗的可乐•优势：纯正、悠久的历史•劣势？？？悠久的历史=不是新生的=古老的百事可乐：年轻的、有活力的，新一代的选择17三、侧击战抢夺领导者市场份额最有效、最经济的战法，通常机会不多产品在无人竞争地带发起，无中生有、市场细分、创新、创意是突袭行动的常用方法战术新奇、保密彻底、行动迅速，三者是突袭成功的关键乘胜追击和发动战争同样重要奇瑞QQ：•在国外车型基础上不断改进，进行创新，甚至超过原有设计•开辟5万元以下轿车市场多普达：创始初期，专注于高端智能手机市场，一度在高端用户群体树立了绝对领袖地位18四、游击战自辟一块战场，虽无力攻击他人，但别人也难以侵入。适合劣势厂商采用游击战场系寻求局部或一点上的战略优势，也就是让自己成为小池中的大鱼市场应变快、决策快是游击队最重要的资产。一看苗头不对，立刻拔腿就跑结盟是游击队发展壮大的好方法，比如连锁、加盟等蒙牛：成功打入洋品牌把守的深圳市场•伊利的正面进攻刚刚失败•找到洋品牌薄弱的地点：小区•每天在不同的地方轮番做活动，使得对手攻无可攻、守无可守19战略研讨会日程安排时间（分钟）研讨会议程研讨方式发言人（按发言顺序）50PEST分析、五力模型、SWOT分析怡安翰威特讲解王磊、唐斌地50ABC在当前情况下应采取的战略举措分组讨