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中国商业经济研究院主办中国联商网协办购物中心位研班2010年定位革命解放创意的定位革命品牌会说话著作购物中心定位的重要意义购物中心定位的重要意义不言而喻，如果定位出错，就会造成购物中心全城运营的“多米诺骨牌”效益。没有准确的定位，无法进行有效的招商，招商不利让商业经营难以为继，无力经营则难以建立市场信心，而市场的反应又会加剧招商困局……长此以往，势必将步入一个商业运营恶性循环的局面。可见，合理的定位是商业运营的根基所在，一旦定位失误，所要付出的代价将是不可估量的。定位管理的定义购物中心的失败，十之八九出自于定位决策的偏差，而正确的定位则取决于市场可行性研究系列调查分析的精准无误，因而必须要有一套系统化的操作模式，即称之为：定位管理定定位论壹.理购物中心《零售业态分类》（GB/T18106-2004）中，将购物中心定义为：是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一种建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。购物中心是情况最为复杂的业态，各类购物中心千差万别，定位模式多种多样，比较主要的购物中心定位可归纳为休闲娱乐型、主题购物型、生活邻里型三种。休闲娱乐型定位的购物中心一般有以下特征：1．休闲娱乐比重高2．一般规模较大3．选址通常远离大都市中心区4．拥有非常庞大的停车场主题购物型定位的购物中心又可细分为以下几种类型：1．都市综合购物型2．郊外大盒子中心型3．专业中心型（三）生活邻里型定位生活邻里型购物中心一般设在社区的商业中心，其不仅仅是社区的商业中心，同时也是社区居民的生活中心、休闲中心和交往中心。随着现代人生活水平的提升，对生活品质的要求也将逐渐升级，会越来越重视社区生活的便利、安全、环境，越来越重视健康、家庭、人际沟通。因此需要便利的设施、便利的服务、安全的商品、安全的环境，在生活邻里型购物中心不仅仅需要购物，还需要满足家庭休闲、社区交往的需要。生活邻里型购物中心应当是现代都市生活方式的载体，除了以一站式满足社区居民生活消费的功能为核心，还应补以满足现代生活方式的各类商业、餐饮、健身、娱乐、休闲设施以及门类众多、配套较齐全的生活服务设施。社区服务中心、派出所等政务机构也设在这里。这种多中心合一的形态既有利于城市空间利用效率的提高，还将有限的社区购买力集中起来，给所驻商家带来强大的人气。艾.里斯杰克.特劳特定位理论的来源美国营销广告界名人艾.里斯（AlRies)和杰克.特劳特（JackTrout)于1969年所创。特别强调产品或品牌的营销战场并不在于市场上拼个你死我活，而在于消费者心中。他俩的定位论，至今仍是全球业界推广产品或品牌最常被应用到实践上的理论之一。主要是针对消费性产品或品牌的定位，跟购物中心的定位有很大的区别。检视购物中心聚客能力的原则吸引大量的顾客入店延长顾客停留时间/增加消费额重复入店吸引大量的顾客入店顾客为什么要到你的购物中心消费？去别家不好吗？你的购物中心跟别家有什么差别？涉及的层面涵盖了项目的「立地位置」、「商圈构成」、「竞争状况」、「商圈的顾客消费行为与态度」…等研究调查,从这里切入去深入问题,将自己和竞争者之间的优、弱势找出来比对分析。年均营业额都超过10亿美元以上延长顾客停留时间/增加消费额据欧美的资料显示，消费者前往超过100,000㎡以上的跨区域型购物中心从事消费活动，所停留的时间至少都在2～3小时以上,停留时间和消费金额成正比，停留时间越久，消费金额越高。加拿大西埃德蒙顿美国美利坚英国美罗中心英国蓝水中心英国斗牛场案例解析评估延长顾客停留时间的条件2006年「海口市五大商圈顾客行为态度大调查」的结果显示,消费者进入一个成熟商圈从事消费与休闲娱乐活动,所停留的时间至少都在2小时以上,换言之,消费者进入成熟商圈的这2小时当中,已不纯然只是购物的动机,很多时候只是去逛逛而已,或与朋友聚会、看电影、喝咖啡、或用餐。HITA二小时理论换个角度说，一座跨区域型购物中心，已具备了一个成熟商圈的吸客功能，说明了，当我们进行操作跨区域型购物中心时的策略思路，已不能仅从狭义的几家竞争店去定义项目的主体型态或吸客能力，必须将思路放大到整个相关商圈的竞争格局，去规划足以跨区吸客入店并停留2小时以上的业态组合。HITA二小时理论HITA二小时理论进一步引用2009年4月珠海国贸购物广场所主导的「珠海市三大商圈顾客消费行为态度大调查」之分析结果进行对照论证，消费者进入成熟商圈停留超过2小时以上者51.5%，2小时以内者48.5%。这样的数据,反应出珠海市三大商圈的零售业态发展仍处于尚未成熟开发的阶段，消费者进入商圈停留时间低于2小时的比例偏高，显示该市商圈无论购物、或休闲娱乐业态，仍存在着一定程度的开发空间。由珠海国贸购物广场、免税商场及珠海百货所构成的连体商场，顾客入店停留时间低于2小时者为91%，其中30分~1小时者高达40%，显见,该连体商场的吸客功能呈两极化表现–购物功能强劲、休闲娱乐功能偏弱。就超过100,000㎡的购物中心而言，即应针对顾客「留店2小时」的概念，去整合零售及休闲娱乐业态、发展出合理的聚客主体及业态组合，才有望将珠海国贸购物广场所属商圈年均流量1,006万人次再往上推进另一个高度。HITA二小时理论论证来源顾客停留低于2小时顾客停留2小时以上商圈属性商圈成熟度50~90年代欧美论证结果（超过100,000㎡的购物中心）×√郊区低2006海口五大商圈调研45%65%市区中/中低2009珠海三大商圈调研48.5%51.5%市区中/中低2009年HITA2小时理论-65~70%+市区中高度以上HITA二小时理论之比较论证业态组合的设定必须契合顾客入店停留二小时或以上的需求跨区域型购物中心,已具备了商圈功能及吸引跨区客源的能力,因而竞争格局必须放大,不能仅局限于几家竞争店的狭义框架里两个重要的概念：顾客重复入店一家购物中心的顾客一年只入店消费一次或两次，肯定盈利无望，甚至极有可能亏损究竟购物中心的重复入店率要达到什么水平呢？国内外至今没有一个确切的论证依据名称美利坚西埃德蒙顿斗牛场蓝水国别美国加拿大英国英国商业面积232,000㎡353,000㎡110,000㎡154,000㎡客源覆盖范围(人）主商圈9万次商圈430万边缘513万主商圈73万次商圈101万边缘349万主商圈101万次商圈228万边缘450万主商圈9万次商圈58万边缘720万年营业额18亿美元12亿美元10亿美元+10亿美元+年均客流量4,200万人次2,820万人次3,650万人次2,700万人次人均重复入店率4.4次5.4次4.7次3.7次比较分析顾客重复入店率四家加总起来的人均重复入店率为4.5次，年均客流量为3,343万人次美利坚购物中心年营业额18亿美元，投资额6.5亿美元。西艾德蒙顿购物中心年营业额12亿美元，投资额12亿加币。不要五年的时间,即可回收所有的投资成本,顾客重复入店率的重要性毋须赘言。顾商户管理物业管理营销/促销管理以顾客为核心规划可行性研究财务可行性研究定位决策业态组合决策招商策略提供顾客服务市场可行性研究顾客满意客经验与重复入店购物中心前期开发规划后期经营管理重复入店购物中心培养期的争议性商业面积约550,000㎡位于北京海淀区四环线附近2004年10月开业是当年全球最大的购物中心开发商预期开业后日均客流量5万人次年均1,825万人次案例探讨北京金源案例探讨北京金源据显示,2004年确切的客流量数据远低于当初的预期,每小时少到只有20人次。2005年11-12月号的ChinaBusinessReview指出，该中心仍有大量闲置空间。本人于2007年6月的某个周六下午亲往考察,确实存在着客流量短缺的问题。》针对该项目客流量短缺的困境，有专家指出：“商业地产也好，业态也好，作为购物中心评估，不能以一年或者是几个月的开业作为衡量标准，应该是三年以上，第一年置换，第二年持平，第三年发展，在这样的条件下，我们对消费者有一个适应过程，消费者对我们有一个认识过程”。《置换、持平、发展》三年论欧美国家自购物中心问世以来，翻遍全球所有相关文献，绝无此一说。购物中心引进国内已经有十几年的历史,消费者还需要适应与认识什么样的过程?购物中心在开发过程中，能确实做好市场可行性研究分析工作，发展出精准的「定位」，引进符合顾客需求的业态和商户，何须开业后因客流量短缺而需要「置换、持平、发展三年论」来自我安慰一番！美国著名的财经杂志富比仕(Forbes)指出:“该购物中心最大的问题，是立地于远离市中心的人烟稀少地区”。毫无专业素养的说法前加拿大35集团副总裁爱德华·德斯沃特先生则认为:“金源实际上不存在太大问题，只是缺少娱乐设施与统一的宣传推广和运营管理”。未深入问题,只是把问题的表面，含糊地表述出来加拿大西埃德蒙顿中心美国美利坚中心立地于郊区英国美罗中心英国蓝水中心位于已废弃的不毛之地个个都是年营业额超过10亿美元最成功的购物中心。zzzzzzzzz所谓的置换、持平、发展三年论，毫无论证基础，难以成立。购物中心的立地商圈属性跟客流量的消长，两者具有直接的关联性，但不具绝对性影响。换言之，位于郊区之社区型商圈的跨区域型购物中心，能否聚合大量的跨区域客源入店，决定因素并不完全在于立地商圈之属性，而在于购物中心的聚客主体与业态组合是否迎合了跨区客源的需求。123购物中心正确的聚客主体及业态组合取决于精准无误的定位决策过程。市场可行性研究调查精准的研判分析，是定位决策过程的核心关键，决定着购物中心未来运营的成败与兴衰。45商圈型态的定义及其重要性“在市区或郊区的某块既定的片区范围内，构成了足以聚合人流进入该片区范围内进行消费活动的各种不同类型的零售商店之条件,而形成意义上的「商圈」”。所谓的我们将其解读为：商圈华南MALL从世界最大的购物中心沦为“世界最空旷的购物中心”及“世界最寂寞的购物中心”我们的购物中心都败在哪？被称为「中国购物中心的灾难」我国开发商被讥为「牛仔开发商」Theworld’semptiestandloneliestcentre.这些评论反射出几个值得我们深思的问题21美国华盛顿州立大学的经济部大学研究中心针对厂商品牌折扣店购物中心所发表的研究论述–ExploringTheOpportunityOfStartingAFactoryOutletMall指出：应针对来客及游客定位为「目的性购物中心」适合于以休闲旅游为导向的地区开店交通便利是决定销售的关键因素例如，位于密苏里州、堪萨斯市偏远的Odessa小镇上的Prime品牌折扣店购物中心,商业面积不到30,000㎡,当地人口只有3,500人,90%的销售来自开车的游客及目的性购物者”华南Mall完全不具备吸引「开车游客」及「目的性购物者」的条件广东省每百户家庭汽车拥有率22.5辆无充分的动机前往消费将大批的工厂直营品牌折扣店塞进购物中心内，是完全没有专业水平的布局EdwardDeSwart洋和尚的杰作是华南MALL灾难后的另一场浩劫美国「时代周刊」指出：华南MALL团队为了寻求创意，花两年时间，走访世界，考察法国、意大利及美国，预期开业后日均客流量可达7万人次。该团队本事不小，花两年时间将一座世界最大的购物中心搞成世界最空旷的购物中心。定位应用理论创始人艾尔.里斯和杰克.特劳特的经典名言：“你只能在顾客心中找到定位的创意”花两年的时间，将珠三角5,000万的潜在顾客群到底都在想些什么、干些什么、购买什么、休闲什么、娱乐什么、喜欢什么、不喜欢什么，彻底搞的一清二楚，也不至于落到今天没有顾客上门的地步。过去半个世纪以来,无论是购物中心业界,或学术界,连欧美的专家学者们,都未曾在购物中心的定位决策过程这块领域中,发展出比较像样的、既适用、且实用的操作模式,因此,国内业者也无须过度迷信洋和尚,他们只不过起步的早,经验的多,忽悠的手段相对要高明一些,但要拿来忽悠中国近14亿的顾客,恐怕就没那么容易了,华南Mall就是个最好的见证。经典案例分解中国华南MALL2005年世界最大加拿大