搜索
1六大战略执行系统欢迎大家来参加这一期由我带来的《战略执行系统》专题分享会；希望能够在公司及各位同事的工作中更够给大家带来帮助。问：想不想：拥有一支战无不胜攻无不克的团队？想不想：拥有一家持续发展，基业长青的企业？那么我们将通过这两天两夜的分享会的学习交流，让我们共同成长，共同探索我们的答案。A、我们为什么要学习，及如何学习？学习的三个方法：一、放下是接纳一切的前提1、放下面子，虚心学习死要面子活受罪（在场90%的人不认识你）拿得起放得下（刘备三结义、三顾茅庐，朱元璋、）2、放下年龄，空杯心态（以年龄为借口拒绝学习、改变的）身里年龄、心理年龄3、放下杂念，一心一意（边听课边看手机，边办事的）二、在听课的时候，一定要有正面的焦点举例：1、早恋好事还是坏事？广西一老板的孩子：早恋、父母急的团团转----限制孩子的自由----孩子学习成绩下降、性格内向。2引导：问：找校花还是歪瓜裂枣？通过学习改变焦点：学霸（前五名）、强壮的身体、有理想的人第二次的结果：学习成长、没早恋。------格局提高了2、秀才案例：同样的梦，不同的解释，得到不同的人生。一念天堂，一念地狱，全凭自己决定。失败的人看什么都是负面，成功的看什么都是正面。大成者直接将所有的劣势转变为优势。【附加案例：刘邦：把劣势转化为优势邓小平：浓缩就是精华马云：男人的长相与智慧成反比】来听课的焦点：被领导逼来的来听课要改变的三、百分百的投入。B、学习背后的动因第一部分：老板的四大痛苦（对内）1、动力之痛：谁能告诉我，我的员工还能跟我走多远？2、协调之痛:谁能告诉我，内战还要打多久？3、效率之痛：谁能告诉我，如何才能让员工把事情做到位？4、持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？问题的背后：中国当前一批发展型的企业在成功创业之后，面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是：企业要从依靠个人执行向依靠团队执行的改变。3第二部分：团队执行力是个人问题还是机制的问题？举例：南郭先生内容：战国时期，齐国的宣王喜欢听竽的大合奏，就命乐正组织一支三百人的大型吹竽乐队。齐国有位南郭先生，既无学问又无专长，靠斗鸡赌博骗取钱财。是日，闻得齐宣王招聘吹竽乐师三百名，南郭眼珠一转就去应聘，凭着三寸不烂之舌混进了乐队。但他根本不会吹竽，为了不让自己的竽发出声音，偷偷用豆子塞住竽口，这样，他就装模作样地在乐队里“吹奏”起来。三百名乐师齐奏，气势宏伟，宣王甚为满意。南郭先生又善于阿谀奉承，更得宣王嘉奖。可是好景不长，齐宣王驾崩，齐王继位。新王却喜欢听独奏，于是，乐正便推举南郭先生表演。南郭听后吓得浑身发抖，竽中塞的一粒豆子也滚落出来，原形毕露，丑态百出，众乐师暗暗好笑。渭王大怒：“简直是滥竽充数！”欲惩办南郭。当天，南郭先生就逃之夭夭。许霆案件2006年4月21日晚10时，被告人许霆来到天河区黄埔大道某银行的ATM取款机取款。结果取出1000元相关漫画后，他惊讶地发现银行卡账户里只被扣了1元，狂喜之下，许霆连续取款5.4万元。当晚，许霆回到住处，将此事告诉了同伴郭安山。两人随即再次前往提款，之后反复操作多次。后经警方查实，许霆先后取款171笔，合计17.5万元；郭安山则取款1.8万元。事后，二人各携赃款潜逃。2008年3月，广州中院认定许霆犯盗窃罪，判处有期徒刑5年[1]人的问题是表象，本质上是机制的问题。小老板解决表象问题，大老板解决本质问题。【案例：邓小平习大大任正非】想要解决执行力的问题，必须解决机制问题。4第三部分:是什么阻碍了我们成为百年老店？中国企业常见的八大病症：1、痴呆症：缺乏战略、漫无目标2、暴食症：盲目投资、四处扩展3、败血症：人心涣散、人才流失4、血栓症:沟通不畅、协调困难5、肥胖症：组织臃肿，机构复杂6、肠梗阻：流程混乱、效率低下7、富贵症：贪图享乐、不思进取8、早衰症：未老先衰、短命夭折赚不赚钱和企业战略发展的关系过去30年靠什么赚钱？1、把握机遇，胆大2、社会关系3、勤奋拼搏4、个人魅力未来30年靠什么赚钱？1、战略规划（老板有没有战略性的眼光，了解宏观趋势、行业发展）2、核心团队：（中国五千年来，每一个成大事者都须有核心团队）没有可以赚些小钱，赚大钱必须有3、执行系统4、共赢机制5引子：一、什么是真正的执行：定义：执行就是没有任何借口，不折不扣的拿到结果。执行是目标与结果之间的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。二、执行的起点;执行的起点是明确结果定义，随时问：我想要什么结果。三、为什么企业的执行力会出问题？事前：领导清楚，下属不清楚。事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。四、是什么让优秀的企业迈向成功？事前：定结果，定责任、定措施。事中：做检查。事后：做激励，做改进。6《执行系统的六大体系》一、结果体系：（企业靠结果生存）二、责任体系：（人人负责任）三、措施体系：（月初拍胸脯，月底拍屁股）四、检查体系：（我的企业有没有一套杀毒软件、防火墙，抗风险能力的保障）五、激励体系：六、改进体系：持续进步战略目标结果体系责任体系措施体系检查体系激励体系改进体系7第一体系：结果体系我的企业有没有一套让人人做结果的机制？问提：1、为什么员工总是有苦劳，有疲劳，却没有功劳？2、为什么大家都很忙，却效率却没有提升？第一部分：蒙蔽结果的三大假象：1、态度不等于结果。注解：1)市场就是我们用结果为客户提供服务。2)老板和员工本质上是结果的交换：3)做企业要以结果为导向案例：1、开大奔的老板去菜市场卖场2、公司小郑签单：罚与不罚？3、谷歌公司:每个月底每个人定指标，月底要结果态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。2、职责不能等于结果。案例：三个俄罗斯人挖坑、填坑的案例曾读到关于俄罗斯人种树的故事，说给大家听。在俄国的一条道路旁，两个人在忙活：一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑，跟在他后面的另一个人，又把前一个人刚挖好的坑回填起来。如此反复的持续着，两个人忙活的满头是汗。有个经过的外国人看见了，很奇怪的问挖坑人：“为什么你刚挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起来呢？你们这是在干什么呢？”那位俄国人抹了一把头上的汗水，说：“我们在种树。我负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责埋土，不巧的是第二个人今天请假了。”外国人惊讶的说：“那你们这样岂不是白白耗费力气了？”俄国人回答：“这有什么好奇怪的？我们有自己的做事原则，我们不过是各负其责罢了。职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。83、任务不等于结果。案例:挖井案例结论：如果只是对过程负责，他就会找一大堆理由；如果员工是对结果负责，他就一定会找到方法得到结果。天职：军人的天职员工的天职心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负责。结果思维：1、黑猫白猫抓到耗子才是好猫。2、一个人的改变不是方法，而是思想意识的改变。第二部分：为什么要做结果1、结果改变命运2、结果捍卫尊严(尊严靠自己争取，靠做出好的结果)问题：消费者会不会对一家企业忠诚？案例：1、诺基亚2、邓小平---讲:不管黑猫白猫。。。。。目的:让一部分人先富起来深圳特区的建立（由原来的小渔村变成了世界的经济特区）结论:看到结果就没有困难3、天道：共产党在企业中我们不经营学历、资历、感情、形象。我们只经营能够为企业创造价值，为客户提供结果的人。9建议：核心管理层人才不宜空降，尽量自己培养70%。（技术型人才除外）【核心管理人员要与员工磨合，要与老板达成默契】第三部分：结果的真相案例：互动:请各组派一名代表汇报下一周的工作计划。结果的三大要素：1、有时间。（任何一项必须要设定明确的时间，精确到年、月、日、时）2、有价值。（工作的结果必须要能够支撑公司的战略，能够跟公司交换筹码）案例：公司财务做好数据放在抽屉里，生产出来的产品放在仓库里3、可考核。（工作做得好不好，有没有可衡量的标准。）工作干得好不好，要设定可衡量的标准，结果必须是看得见、摸得着的（所有的工作要么定量、要么定性）什么叫做定性：企业管理常见的问题：1）管理者工作常见用语：2）案例：公司安排张总负责的工程。。。。。。3）结果定义案例示范：执行结果的死穴是：含糊。执行结果的关键是：明确。第四部分：结果从何而来？1、空间上来自岗位职责。10责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。【职责——指标——结果】案例：70%的人对岗位职责说不出来很多干部干了十年都不知道岗位职责，来到公司连职责都不知道，该怎么干？6员工2、从时间上来自工作计划。第五部分：结果管控的两大工具：1、月计划月结果。2、周计划周结果。注解:在古代或近代的战场上。所有的领导作战前要先做作战计划，再做沙盘演练。孙子兵法：多算者多胜，案例：万达2016年全年销售目标制定。一个领导者六大能力1、做计划的能力计划没有变化快→计划做得太差→计划里没有变化【战略结果来自于月计划，月结果。】作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3)让团队上下一心，聚焦公司战略，养成以结果为导向的工作习惯。【总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。】11第二大体系责任体系我的企业有没有一套让人人负责任的机制？问题：1、为什么有功劳就抢，有责任就推？2、为什么领导总是很忙，而下属却总是没有工作？第一部分：责任的两大定律：1、稀释定义：领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做员工人为：大家做=别人做别人做=我不做案例：三个和尚没水喝美国哈佛大学实验定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越多，责任感就会越稀薄。结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。2、跳动定义：案例：人事主管写方案：注解:正常的责任必须是下移的常见：员工→主管→。。。。。。老板（累死）责任就像一只猴子喜欢乱跳，如果老板不懂得正确回答下属的问题，猴子就会瞬间跳到你身上，然后你就没有休息时间，最终累死。为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。12第二部分：下属抛猴子的四大绝招：第一、提问。（怎么办）第二、混淆责任。（老板不好了，我们出问题了）第三、找借口、找理由。（计划要有变化）第四、利用领导的成就感。（领导：我听说你是我们公司最厉害的××××××）反思：鼓励员工，你才是必须成为专家的人，公司全体员工需要你的指导。第三部分：责任管控的六个步骤第一步骤：锁定一对一的责任。案例：1、南京明长城2、万达如何使用一对一的责任人。注解：事前约到位，时中越简单。高效的方法：人人有事做，事事有人做。如何落地：1、责任不能真空也不能重叠，一件工作只能安排一个负责人。（双保险就变成了没保险）2、建立健全部门职能及岗位职责。实例图：某公司职能说明书、岗位职责（磨刀不误砍柴工、要先打造团队）3、有功劳时说我们，有过失时说我。简训：短时间痛苦的，长时间一定是快乐的短时间快乐的，长时间一定是痛苦的13操作要点：1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。第二步骤：责任承诺达成共识。承诺是领导者的特质，同时也是激发个人潜能、降服人心的关键。案例：例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是1999年，雷诺汽车公司注资43亿美元，试图挽救已经亏损7年、负债几百亿美元的日产汽车公司。时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯·戈恩临危受命，出任日产汽车公司CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。答：敢于公众承诺。个人可以激活（队员）团队当团队遇到困难的时候，老板或领导能不能站出来如何落地：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门负责人签订目标经营承诺书。目标经营承诺书要做到：数据化，合理化，公众化。分享：（一）领导者的三大死穴：1、放不下。（总是活在过去）（抛弃过去、活在当下、向往未来）2、看不破红尘。（蒋介石与四大家族、毛主席）3、舍不得。（