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第八章绩效考核结果的应用第一节绩效评价结果应用的原则•以人为本，促进员工的职业发展•将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展•统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据第二节目前存在的问题•绩效评价结果反馈不及时或没有反馈•绩效评价与员工的切身利益结合不紧密•员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合•结果应用单一，缺乏绩效管理的有效手段•应用形式化倾向严重第三节绩效考核结果的具体应用一、绩效改进•绩效改进的指导思想不能割裂绩效改进和绩效考核自然融入日常管理工作帮助下属改进绩效，提升能力，是管理者义不容辞的责任基于能力的绩效改进方案•绩效改进的前提和理念人们渴望学习并提高自身能力意识和觉悟能够让人们作出不同的选择给予他人关爱，帮助他人时也可以使自己受益互动行动使学习更快目标设定•绩效目标：和业绩挂钩的目标•能力发展目标：提高员工完成工作及创造业绩的能力有关的目标设定绩效目标•由谁设定？•优秀绩效目标的特点：SMART•区分目标的优先次序•评估目标完成情况设定能力发展目标•由谁制定？•一次可以提高多少能力？•设定多少能力目标？•如何选择能力目标？•怎样设定•和绩效目标的关系制定完成目标的行动步骤解决存在的问题与障碍•知识障碍•技能障碍•过程障碍•情感障碍明确指导者的行动方案实施二、绩效奖金的分配•绩效加薪•绩效奖金•特殊绩效奖金认可计划三、员工职业发展•工作配置•培训四、其他应用•开发员工潜能•为奖对罚准提供标准如何管理员工的绩效问题处理绩效问题的步骤•第一步沟通与识别问题在这个阶段中，主管人员应该与存在绩效问题的员工进行沟通，同员工一起发现员工的实际绩效与期望水平之间的差距到底有多少。然后分析出造成这种差距的原因是什么，是由于员工能力的原因还是因为努力不够或者有些行为风格不太合适，或者有什么员工自己不能控制的因素在起作用，最关键的是要从这些原因中找出与员工自身有关的可以通过具体措施改善的问题。如果问题不是由于员工自身的因素造成的，而是由于周边环境的一些客观因素造成的，那么主管人员就应该设法去解决这些客观环境的因素，而不应该改变员工的工作方式。如果确实是员工的能力问题，就应该安排培训或者其他方式帮助员工提高能力水平。•第二步采取帮助措施•主管人员应该首先以帮助者的角色出现，帮助员工一起制定绩效改进措施。根据员工的绩效问题，主管人员帮助员工共同制定目标，要给员工制定需努力才能达到的目标，同时在达到目标的过程中设置一些检查点，及时给员工一些检查和反馈。•第三步采取处罚措施•对于绩效有问题的员工，如果采取帮助措施仍然不能奏效，主管人员应该果断地采取一些处罚措施。采取处罚措施要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。制定个人发展计划•（一）个人发展计划的内容•个人发展计划（IndividualDevelopmentPlan,IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。•个人发展计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。个人发展计划的内容1、有待发展的项目•在一次个人发展计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间完全得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改善和提高。2、发展这些项目的原因•选择某些项目列入到个人发展计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平。3、目前的水平和期望达到的水平4、发展这些项目的方式•观察别人是怎样做的；模仿别人好的做法；征求他人的反馈意见；咨询别人的建议；在实际工作中实践新的技巧和行为；阅读相关资料自学；工作轮换；参加特别任务小组；参加某些协会组织。5、设定达到目标的期限个人发展计划的实例1•王俊，东方医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年时间。这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个绩效指标，实际销售额为21.9万元。但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万，王俊距离这样的水平还有很大的差距。而且，由于他以前不是在医疗设备的行业中工作，对一些专业知识不够熟悉。分析一下，他目前存在的有待改进的主要是销售技巧，主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求；另外，对于一些专业领域的知识他还需要进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。同事们普遍评估他是一个善于与人合作的人，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人。主管认为他还是比较愿意学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是蛮快的。客户对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解出现偏差。个人发展计划姓名：王俊职位：销售代表部门：业务一部直接主管姓名：刘利制定计划时间：2009年3月5日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需资源评估的时间客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面的较大欠缺客户沟通评估分数2.5分3.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训；自己注意体会和收集客户的反馈；与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的做法2009年12月医疗设备专业知识销售人员需要了解较多的产品知识，而本人以前对这些方面的知识接触甚少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料；参加产品部举办的培训班；多向他人请教2009年5月撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况，与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告；主管人员给予较多的指点2009年8月个人发展计划的实例2•李志强，斯迈特公司的印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等。他有三名下属。李志强是一位印刷技术方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。2007年，由于他的工作表现出色，被提升为印刷部的主管。他在的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心向其他部门提出印刷文稿设计方面好的建议。目前，他的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。•他最初的处理方法是完全按照来件的先后顺序工作，这样做对一些急件没有照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来，他又常常优先处理急件，由于大家都把自己的稿件当做急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。另外，他对自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权，这也造成他自己很劳累而工作却又积压的一个原因。他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在较严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他过问起此事时，他才与那名下属谈话。个人发展计划姓名：李志强职位：印刷部主管部门：印刷部直接主管姓名：张斌制定计划时间：2009年3月5日有待发展的项目发展的原因目前水平期望水平发展的措施与所需资源评估的时间主管技巧包括如何授权、管理下属绩效、进行团队管理等作为一名主管人员主要的责任是使得下属的绩效得到提升，让下属做得更出色。本人作为一名新任主管，缺乏管理下属的技巧，很多情况下只是自己的埋头工作上级评估2.5分；下属评估2分3.5分参加“如何做一名优秀的主管”培训；参加“如何管理下属的绩效”培训；学习上级主管和其他部门主管管理下属时好的做法；阅读有关的书籍；请上级和下属做监督。2009年10月时间管理印刷部的工作很重要的一点就是管理好时间、处理好印刷任务的优先顺序，保证最大限度地满足客户的需要，本人在这方面的表现明显不足，造成很多任务延误客户评估分数2分3.5分参加“时间管理与设置优先顺序”培训；学会使用排序表格；让其他部门了解目前任务量和进度情况，以便计划自己的工作；利用外部资源满足急件需要。2009年10月