dxc绩效管理

东莞培训网Http：//：[e-mail]课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。人力资源管理的基本模块人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理dxc绩效管理第一讲绩效与绩效管理本讲主要内容一、绩效的含义与特点二、绩效的类型三、绩效管理及其在人力资源管理系统中的地位作用四、绩效管理系统模型五、绩效管理系统的评价标准六、绩效管理发展中几种常见的做法七、当前绩效管理中存在的主要问题一、绩效的含义与特点1、对绩效的不同理解2、绩效的概念3、绩效的特点1、对绩效的不同理解绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效是行为：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效不再是对历史的反应，而是关注员工素质，关注未来发展。2、绩效的概念绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为、方式和结果三个方面。3、绩效的特点技能环境机会内因外因绩效（1）多因性激励（2）多维性员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。（3）动态性员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效，应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观的评价，而不能受其先前绩效的影响。二、绩效的类型根据不同的标准，绩效可以分为不同的类型：1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、关系绩效（周边绩效）和管理绩效。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。1、任务绩效、关系绩效与管理绩效（1）任务绩效（taskperformance）当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价；（2）关系绩效(contextualperformance)当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效，又称为周边绩效。任务绩效和关系绩效是伯曼（Borman）和模特维多（Motowidlo）于1993年提出的概念。Borman和Motowidlo所列举的关系绩效的五种表现自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；帮助他人，与他人合作；即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；同意、支持并维护组织目标。“Quote”（3）管理绩效（managementperformance）对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。管理绩效的主要内容主要包括决策与授权、计划与组织、指挥与控制、人员与团队管理等方面。三种类型的绩效内容对比任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。任务绩效工作数量——产量、销售额、利润等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效三种类型的绩效的指标内容费用控制2、组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。3.个人绩效指的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效。组织绩效针对组织(organization，company)（1）组织绩效的内容—综合平衡记分卡平衡计分卡由四个各具特色的方面构成——财务、顾客、内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部和内部相衔接等。平衡记分卡的特点（1）克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足（2）与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施（3）平衡了企业的各个利益相关者的不同要求（2）综合平衡记分卡的内容三、绩效管理及其在人力资源管理系统中的地位与作用什么是绩效管理1绩效管理的特征2绩效管理系统的主要目的3在企业人力资源管理中的定位4与人力资源管理中其他环节的关系5绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工能力和素质，从而提高员工和组织绩效的过程。1、什么是绩效管理2、绩效管理的特征绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是一个完整的系统。绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。3、绩效管理系统的主要目的（1）战略目的将组织目标与个人目标结合起来为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效指导解决绩效问题提供对好的绩效表现的认可准则定义和沟通对员工的期望3、绩效管理系统的主要目的（2）管理目的薪酬决策晋升决策保留、解雇决策（3）开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息4、绩效管理在企业人力资源管理中的定位绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与培训开发5、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系（1）绩效管理与工作分析工作分析工作特征人员特征考评要素（2）绩效管理与薪酬体系---3PM模型3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）（3）绩效管理与人员招聘选拔人员招聘选拔潜质显质人才测评手段绩效考评手段（4）绩效管理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估四、绩效管理体系绩效管理在组织战略实施过程中的地位与作用基于战略的绩效管理体系模型绩效管理过程系统流程图绩效管理与绩效评估的区别一个企业战略的实施取决于企业的组织能力与员工的个人能力，通过企业的战略目标得以快速而准确地传递，以及称职的员工在各个岗位上所发挥的能动作用保证组织目标的实现。战略目标资源输入绩效管理战略结果1、在组织战略实施过程中的地位与作用绩效管理战略地位和作用表现为以下几个方面：绩效管理是组织战略目标实现的基础。绩效管理是企业文化落地的载体。绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力。2、基于战略的绩效管理体系模型（1）与绩效管理相关的制度体系要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。（2）绩效管理的组织保证体系①成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司绩效管理委员会。②公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办公室，负责公司绩效管理的日常工作。③成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。3.13、绩效管理过程系统流程图结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……岗位职责组织目标绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与管理活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环4、绩效管理与绩效评估的区别绩效管理•管理过程中的一个局部环节和手段•侧重于判断和评估•只出现在特定时期•事后的评价绩效评估•一个完善的管理过程•侧重于信息沟通与绩效提高•伴随管理的全过程•事先的沟通与承诺五、绩效管理系统的评价标准ConceptBECDA战略一致性明确性可接受性效度信度1、战略一致性战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。2、明确性绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。3、可接受性可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：其一是运作成本太高；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；第三是缺乏公平性。公平的类型结果公平程序公平人际公平结果公平指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。企业可通过以下做法提高绩效管理系统的结果公平性：（1）就绩效评价及标准问题与员工进行沟通，告诉公司对他们的期望；（2）就报酬、晋升等问题与员工交换意见。程序公平程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受。增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否采取一致的标准。人际公平“人际公平”(interpersonaljustice)，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：（1）通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使评价者误差和偏见减少到最低限度；（2）在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提供评价结果的反馈信息；（3）允许员工对评价结果提出质疑。4、信度信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种：再测信度副本信度（等值性信度）分半信度同质性信度（克伦巴赫α系数）肯德尔系数（评分者信度）5、效度效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度；效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。