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★讲师简介孙永玲☆上海博意门咨询有限公司创始人、总裁。美国十大名牌商学院杜克大学的MBA。1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革,是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问。孙博士已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。亲自主持了宝钢、金茂、中冶连铸、光大银行等大型企业的平衡计分卡项目，并为国资委更好地引导、监管其下属的189家国有大型企业提供顾问和指导。★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1．了解战略执行中的障碍2．掌握战略中心型组织的五条原则3．掌握平衡计分卡的纵横向分解4．中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲战略执行与平衡计分卡概述1．前言2．平衡计分卡中的平衡概念简析3.平衡计分卡介入战略执行的途径第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究1．平衡计分卡应用案例2．战略图分解研究3．平衡计分卡中可衡量化指标简析（一）第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习1．平衡计分卡可衡量化指标简析（二）2．计分卡在组织各层面分解的流程3.关于战略执行的一个互动练习第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备1．实施平衡积分卡系统的前提条件2．导入平衡积分卡的最佳时机3.高管人员在导入阶段的带动作用4.实施平衡计分卡失败案例及诊断第五讲平衡计分卡操作实务（一）1．练习战略图使用的目标2．为战略衡量选择衡量指标3.选择衡量指标的标准第六讲平衡计分卡操作实务（二）1．建立能力素质模型练习2．根据战略图选择衡量指标练习第七讲平衡计分卡操作实务（三）1．计分卡的其他内容2．行动计划明晰与整合案例分析3．平衡计分卡的纵向与横向分解第八讲平衡计分卡操作实务（四）1．开发个人平衡积分卡的流程2．薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析3．把战略成为持续的流程4.平衡计分卡软件简介第九讲平衡计分卡操作实务（五）1．对平衡计分卡实施阶段的建议2．战略管理办公室的职责3.实施平衡计分卡流程的三大阶段第十讲成功实施平衡计分卡的关键因素1．高层团队在战略执行中的参与2．计分卡系统提升管理团队领导力3．计分卡与其他绩效系统的区别4.成功实施平衡计分卡的要素★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好,而是执行不到位。”由此可见战略执行远比制定战略更难。中国也有很多企业在采用平衡计分卡，但据全球平衡计分卡权威咨询机构——平衡计分卡协会（BSCol）统计，近乎一半的企业实施不得其法。那么如何才是正确的平衡计分卡实施方法？实施中遭遇哪些挑战？怎样成为真正的“战略中心型组织”？本课程将为你一一解答，发挥出平衡计分卡给企业带来的最大效益。第一讲战略执行与平衡计分卡概述平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。当前企业面临的最大挑战1.战略执行的重要性如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10％”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题——战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。2.当前企业的具体情况从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。民营企业在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。国有企业国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了90％的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。企业的战略管理系统为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。1．使命使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。2．愿景愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。3．战略对于战略的理解对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示：①战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法；②麦克尔·波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关；③战略明确有所为，有所不为。战略的具体内容企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。①根据竞争市场进行清晰的抉择抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。②价值定位所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的③独有的竞争能力这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。图1-1企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图4．平衡计分卡接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。结合图1－1的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。平衡计分卡理论的演进1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫·诺顿（DavidP.Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。图1-2平衡计分卡的演进过程示意图（一）始于一个企业绩效考核的工具两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。1.传统的企业绩效评价传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。环节单一传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。广度不够企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。深度不足传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。预测度差传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。2.平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文；1993年9～10月号的同本刊物上，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；而后，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。四个维度的因果关系平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。图1-3平衡计分卡四个维度因果关系示意图“学习和成长”与“内部流程”在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。①人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。②IT：IT系统是对流程的支撑。③文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。④管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。实现四个“平衡”古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：①财务与非财务的平衡；②外部和内部的平衡；（二）发展成为企业战略管理系统的基石在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.《平衡计分卡：化战略为行动》1996年，两位大师合著出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.《战略中心型组织》2000年，两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评