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浙江省分行网点对公标准化项目介绍第一部分|项目实施背景项目实施背景-现状网点在对公业务营销体系中的重要性01点多面广是农行的传统优势网点作为我行业务经营的基本单元和对外服务窗口，是各项业务落地处理、各类客户触点体验、各种产品实时销售的主渠道和前沿阵地。02网点是支行对公业务营销的触角，渠道作用突出部分行在实施“对公业务上收、零售业务下沉”的过程中，忽视了网点在对公业务发展中的渠道作用。03电子渠道对客户的分流，要求网点“走出去”营销电子渠道承分担了柜面业务的压力，使得网点腾出了更多时间和精力去做更多价值贡献高和能满足客户需求的事。项目实施背景-现状网点在对公业务服务能力弱化的主要表现对公发展意识薄弱•对公业务往往系于网点主任一人，对公营销体系尚不健全对公功能弱化•对公基础功能网点覆盖率低，对公业务基础不牢对公业务营销氛围不强•无论是现场管理还是厅堂营销，普遍重零售，轻对公，服务中小企业的先发优势和渠道辐射能力减弱对公营销维护不到位•对公客户总量增长和业务发展缓慢，客户流失较为严重对公业务贡献度不突出•对公业务在网点综合经营中的贡献度不高，未能体现出支柱或主流作用第二部分|项目导入方案l基本原则l总体架构项目导入方案四个基础基础客户基础产品基础队伍基础业务项目导入方案客户导向稳步推进功能完善以人为本协同发展网点对公标准化导入是网点对公转型的重要一环，是对前期各项措施和要求系统化、规范化、制度化、信息化的集中体现。设计原则总体架构以实施方案和导入模板为指引设计原则总体架构实施方案：旨在明确网点对公标准化导入的实施步骤和工作要求。导入模板：针对浙江农行网点对公业务发展的不均衡性，分别设计四类不同模板，围绕“八步导入法”，明确各步骤的要点。以“八步导入法”为核心管控工具：以图表卡等形式，将作业指导书中的关键内容实体化，加强痕迹管理，从而实现品质的可测量性和结果的可追溯性设计原则总体架构以业绩评价为重点的技术支撑网点对公营销人员通过认领和指派操作，实现包户到人、基数到人、目标到人、考核到人。实现支行网点全员包户实现对网点对公营销人员日常营销工作的流程化、标准化分解，并通过营销线索挖掘、事件营销提醒、营销过程固化，提高营销活动的计划性和营销效果。规范对公营销人员工作网点对公营销人员可随时查询本机构及客户经理个人的业绩情况，从而强化“比学赶超、争先进位”氛围。清晰展示各类工作业绩围绕“八步导入法”，为内训师提供分析数据、营销信息和管控工具，实现导入工作的清单式管理和节点式推进。流程支持网点对公标准化导入设计原则总体架构四大核心功能第三部分|导入核心内容导入核心内容1、网点诊断2、功能定位3、营销定责5、扩户提质6、技能提升7、验收评价4、包户管理8、文化建设八步导入的内在逻辑关系1网点诊断、功能定位3扩户提质、技能提升2营销定责、包户管理4验收评价、文化建设做什么谁来做如何做长期做例如苏州姑苏支行原是一家主打零售业务的城区支行，通过导入该行强化营销团队建设，通过“走出去+请进来”的方式，增强网点对公客户服务能力，将原先以零售业务为主的网点，打造成对公和零售双轮驱动的全功能网点。八步导入法的主要内容与组织实施问卷调研内部信息采集与分析外部环境调查与分析撰写网点诊断报告1、网点诊断旨在通过对网点经营状况、资源禀赋、同业竞争的统计分析，了解网点对公业务的发展面貌，发现网点对公业务的薄弱环节，评价网点对公业务的发展条件，明确网点对公导入的关键要点。八步导入法的主要内容与组织实施01制定访谈计划①导入团队应确定一级支行及网点问卷对象②导入团队应合理安排访谈时间，访谈总用时控制在1天以内02开展一级支行访谈①导入团队借助问卷模板，视访谈需要丰富和完善问卷提纲②问卷提纲应提前至少一天交至访谈对象③导入团队按照问卷提纲，在约定时间与访谈对象开展面对面交流，全面、准确地记录访谈内容03开展网点访谈①导入团队尽快熟悉网点人员信息②导入团队借助问卷模板，视访谈需要丰富和完善问卷提纲③有关网点负责人（含副职）的问卷提纲应提前一天交至访谈对象④导入团队按照问卷提纲，在约定时间与访谈对象开展面对面交流，全面、准确地记录访谈内容。⑤导入团队对网点人员的对公熟悉度进行测评，测试时间控制在5分钟04整理问卷资料访谈结束后，导入团队应及时整理问卷资料，按照访谈提纲的问题类型，将不同访谈对象的观点和要求进行整合，结合网点诊断报告模板，提炼出有价值的调研信息，从而对网点对公业务总体发展现状形成初步判断，加深对网点的感性认识问卷调研八步导入法的主要内容与组织实施内部信息采集与分析（2）数据采集①参训人员应加强网点内部转培训，网点负责人牵头员工分工合作，在导入团队进驻前及时完成内部数据采集，并填写《网点内部数据分析表》。②一级支行应明确专人协助网点做好内部数据采集，具体数据获取渠道包括但不限于：ⅰ）存款规模ⅱ）贷款规模ⅲ）对公客户结构ⅳ）个人客户结构ⅴ）产品营销（1）前期准备①导入实施前，一级支行应统计网点各类系统开通情况，协助网点解决IDC、CCRM、CFE、PCRM、综合办公系统等信息平台的权限设置问题，方便网点及时查询内部经营数据。②导入实施前，一级支行应做好网点数据采集相关系统的操作培训，培训对象包括但不限于网点负责人（含副职）和客户经理（3）数据分析①导入团队围绕存贷款数据，分析网点对公存款/对公贷款余额及增长情况，分析网点对公存款/对公贷款在各项存款/各贷款中的占比及增长情况。②导入团队围绕对公客户数据，从存款规模、账户性质、有贷户贡献度、三级核心客户贡献度等维度，分析网点对公客户结构及各档迁徙变化情况。③导入团队围绕个人客户数据，分析个人高价值客户（如个人金融资产在100万元以上）数量、占比及增长情况，分析网点开展私公联动的客户资源状况。有条件的网点，可以尝试与辖内工商管理部门取得联系，以身份证ID为匹配关键字，将网点个人高价值客户与历史注册法人客户信息明细匹配，建立个人客户与法人客户间映射关系，明确私公联动导向目标。④导入团队围绕对公产品数据，分析网点对公产品持有种类、数量及增长情况，分析网点产品交叉销售率[产品交叉销售率=对公产品持有数/对公客户总数]和主要对公产品客户开办率[对公产品客户覆盖率=已开通某项产品的客户数/对公客户总数。]的增长情况。⑤导入团队结合上述数据分析，开展横向比较（系统比较、同业比较）和纵向比较（历史比较），并根据网点诊断报告模板，提炼具体结论或观点，加深网点对公业务现状的了解。八步导入法的主要内容与组织实施外部环境调查与分析3数据分析2数据采集1前期准备①参训人员应加强网点内部转培训，网点负责人牵头员工分工合作，在导入团队进驻前及时完成外部数据采集，并填写《网点外部数据分析表》。②导入团队进驻后应安排不少于半天时间熟悉网点区域环境，加深对网点外部环境的直观感受。③市分行或一级支行应加强对网点数据采集工作的帮扶，牵头联系发改委等政府部门，获取全市（区/县）企业信息并及时推送给网点。在此基础上，网点应结合自身条件，进一步拓宽信息来源，具体数据获取渠道包括但不限于：ⅰ）网点通过查阅政府统计信息，搜集网点所处区域的经济指标数据ⅱ）网点应借助各类信息渠道，了解重点经营区域内的金融生态情况ⅲ）网点应通过同业交换和市场调研，了解重点经营区域内银行（尤其是四行一社）的网点数量、经营层级、业务规模、客户总量、特色产品（或特色做法）等信息①导入实施前，一级支行应牵头完成辖内网点重点经营区域的规划工作，乡镇网点和园区网点应与各自对应的乡镇或园区行政区划范围保持一致，城区网点原则上以周边1公里-1.5公里为半径，明确重点经营区域的“四至”范围，填写《网点外部数据分析表-网点重点经营区域表》，引导网点关注和挖掘区域内金融资源。②一级支行通过培训，辅导网点负责人（含副职）熟悉日常客户信息来源，引导网点负责人（含副职）与发改、工商、税务、海关、乡镇统计站等各类政府部门建立信息联络机制，拓宽网点日常获客渠道。①导入团队根据网点重点经营区域的主要经济指标数据，分析区域经济特点和变化趋势，总结网点对公业务发展方向和机会。②导入团队根据网点重点经营区域的金融生态状况，分析区内目标客户的数量、类型和银企合作状况。③导入团队根据网点重点经营区域的同业情况，分析我行网点在区域内存贷款份额占比及增长情况，总结我行网点对公业务发展的优势和劣势。有条件的网点（如同业业务基础较好）应进一步分析区域内非银同业的合作前景。八步导入法的主要内容与组织实施撰写网点诊断报告导入团队在网点负责人（含副职）的配合下，参照《网点诊断报告模板》，借助网点内外部数据分析结果，基于SWOT分析模型，完成网点诊断报告网点诊断报告经导入团队负责人及网点负责人签字认可后，送一级支行客户部门备案，报告纸质文档应纳入网点对公标准化导入档案管理八步导入法的主要内容与组织实施1、网点诊断网点通过内外部调研，勾画出周边的商圈图，详细梳理区域内各类客户资源，按客户类型收集基础信息，绘制区域金融生态图，暗访区域内四行一社网点，制作同业优劣势对比表，为开展精准营销和分群营销奠定基础。八步导入法的主要内容与组织实施功能设置功能分区现场管理功能定位2、功能定位旨在分析网点业务功能和业务规模，了解网点功能分区与业务发展的契合度，明确网点功能导入和功能强化的重点领域，落实网点对公业务的现场管理要求。八步导入法的主要内容与组织实施功能设置（1）梳理现有功能。导入团队围绕负债业务、结算业务、现管业务、资产业务、委托及代理业务、电子银行业务、表外业务、国际业务和基础投行业务等9大对公功能，对照适用模板，梳理网点对公功能开通情况,填写《网点功能设置及提升计划表》（2）制定功能提升计划。①导入团队对照网点适用模板，提出网点拟增设和拟强化的对公功能建议②网点负责人根据导入团队建议，制定网点拟增设功能计划和拟强化功能计划③导入团队辅导网点负责人应重点强化现有功能，分析影响现有功能做大做强的主要原因，有针对性的制定功能提升措施。（3）组织功能提升培训。①网点负责人根据拟增设/拟强化功能计划，制定相应的对公培训计划，并填写《培训计划及记录表-营业网点培训计划表》。②一级支行相关职能部门应根据网点功能提升的需求，安排对公内训师对网点开展专题培训，增强网点相关业务技能，为功能提升奠定基础八步导入法的主要内容与组织实施功能分区（1）梳理现有功能分区导入团队针对咨询引导区、高柜服务区、低柜服务区、财富管理区、电子银行服务区、自助服务区和特色服务区等7大功能分区，对照适用模板，梳理网点现有功能分区情况，重点关注现有分区资源的使用情况，以及现有功能分区对公元素展示效果，填写《网点功能分区及改进计划表》。（2）制定分区优化方案①导入团队对照网点适用模板，根据实际经营条件，提出网点功能分区优化建议，包括新设分区需求、现有分区资源共享等。②网点负责人根据导入团队建议，结合网点功能布局改扩建相关制度办法，制定网点功能分区优化方案，其中新设功能分区需求应上报一级支行或市行审批，经过可行性论证后，按照相关规定统筹推进。③导入团队辅导网点负责人应重点提高现有分区资源的使用效率，凡开设财富管理区和电子银行服务区的网点，应实现对公和零售客户共享，增设企业网银、现管系统等对公客户体验项目。④凡纳入省分行超级柜台推广实施方案的网点，应如期在大堂、低柜、理财等服务区增设超级柜台，并且随着超级柜台的功能升级，不断提升对公服务体验。八步导入法的主要内容与组织实施现场管理0102明确现场管理要求①导入团队应配合网点做好“6S”现场一体化管理，结合零售现场管理要求和执行情况，以规范管理、氛围营造、流程优化为目的，增加对公现场管理要求，完善网点《网点每日班前准备检查表》。②导入团队应利用晨会或夕会反复灌输对公现场管理要求，网点负责人应结合员工岗位职责，将对公现场管理要求逐条落实给具体的责任岗位，并加强日常对公现场管理。③市分行和一级支行应加强对公、零售、运营等部门的分工协作，加强对网点现场管理的统一指挥做好现场巡查工作做好现场检查工作。大堂经理每日应利用营业前或营业后的时间开展巡检，填写