深度营销及其运作

深度营销及其运作分销策略补充资料讲座目的通过对深度营销理论的学习，结合前面所学的分销策略和深度营销案例，全面了解目前我国营销界分销策略研究的新进展。——深度营销－基于整体竞争战略的营销观——案例分析：白猫深度营销策略——深度营销模式的核心要素——深度营销管理——把握深度营销模式的关键要点一、深度营销－基于整体竞争战略的营销观（一）竞争时代的价值链的竞争1、随着竞争的加剧，企业整条价值链协同难度加大和交易成本上升。2、市场需求越来越趋向个性化，而且变化速度越来越快，要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。企业价值链及其构成企业基础管理人力资源管理技术开发采购毛利毛利来料储运生产作业成品储运市场营销售后服务价值链上游环节价值链下游环节辅助增值活动基本增值活动（二）深度营销，整体竞争战略下的必然选择。企业市场营销的本质就在于有组织的把握、接近、影响、渗透和维持市场，使企业在商品流通领域建立支配力与影响力，使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游企业按争夺市场的要求进行整体协同，加速产品的生产与交换过程，使企业竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动。这就是基于整体竞争思想的深度营销观念。现代的超市已成为企业争夺的终端深度营销模式以构建和优化营销价值链为目的，与下游分销渠道进行结盟，进行分工协同；同时强化企业主导地位，通过对价值链各环节的系统管理和营销队伍有组织的努力，形成“快速、稳定、效率、增值”的管理型销售网络，与竞争对手展开市场争夺。——深度营销在具体操作实施意义上称为区域滚动销售（AreaRollerSales，ARS)——是指通过有组织的努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。二、案例分析：白猫深度营销策略在最近的四五年，全球著名调查公司AC尼尔森公布的餐具洗洁精销量数据统计上，排在全国第一位的品牌一直是“白猫”。上海白猫有限公司是我国目前最大的合成洗涤剂生产企业之一，2002年销售收入18.7亿元，产量34.6万吨，合成洗涤产品国内市场占有率达10.7%；其中，在洗洁精市场占有率高达56%。对于日用洗涤剂这种同质化非常严重的产品，企业间的竞争很大程度上体现在企业的营销能力和策略水平。白猫是怎么打好自己的营销牌，在洗洁精市场独占鳌头的呢？白猫洗衣粉市场形势分析——“前有狼后有虎”至今已有50年历史的上海白猫，在计划经济年代是中国洗化行业的一艘旗舰。白猫眼看着身边的诸多日化业同行，纷纷倒在宝洁、联合利华、花王、德国汉高等世界日化业巨头凌厉的市场广告攻势之下，仅宝洁公司在中国一年的广告投入就近10个亿，这几乎相当于几个中小厂家一年的销售额。式微于新近崛起的雕牌、奇强、立白等日化新锐强大的市场宣传促销之中。自上世纪90年代前期始，民营日化企业开始崛起。首先是浙江纳爱斯公司的“雕牌”和山西南风集团的“奇强”发难，由奇强洗衣粉挑头，雕牌洗衣皂紧随其后，发起了一场从农村包围城市的洗化市场争夺战，以当时市场上最低的价格，以最优惠的促销政策，从最边远的乡村集镇零售终端铺货开始，从下游狙击白猫、汉高、活力28等洗涤产品市场。他们的产品质优而价廉，基本上占领了中低档洗涤剂市场。在这种情况下，对上海白猫而言，只能用“前有狼后有虎”来形容。目前，上海白猫有限公司在承担着2000多名退休工人退休金的同时，还要负担着其作为国有企业所应负担的其他各项费用。如何在市场推广费用极其有限的情况下，进一步研究市场特点，摸清消费者的消费习惯，更有效地拓展市场，成了摆在白猫高层经营管理者面前的首要问题。公司总经理马立行带着经营决策层的全体人员，从中国最南边的海南岛，到最北边的东北三省，实地调查中国日化市场的通路、终端运转状况以及竞争对手的实际措施和经营手段。在回上海不到一周的时间内，白猫在汇集公司主要经营团队的研究结论后，提出要靠三个字去开拓市场——“抢、拼、搏”：抢就是抢市场、份额和时间；拼就是拼实力，表现在资本、网络、人力等方面；搏就是搏智力，“靠脑子做市场”，体现在竞争战略、市场策略上。搭建深度分销机构——经营分公司于是围绕着“抢、拼、搏”的经营方针和理念，白猫推出了当时在中国日化业具有开创意义的省级分公司模式。针对上海白猫产品的高、中、低档较为全面的情况，从中间向两头扩展是其最佳的市场策略。而搭建旨在进行深度分销的经营机构——各省级分公司，可以一方面充分地向农村乡镇市场渗透，进行深度分销，以弥补白猫传统上较为薄弱的市场环节；另一方面利用各省级分公司所在地的优势，在省辖的主要城市里充分做好自己的品牌。这样可以最大限度地避免当时几乎置许多民营、国有日化企业于死地的严重问题——坏呆帐，还能够控制住扰乱日化企业正常盈利能力的经销商窜货现象。白猫的这一重大决策可谓一举四得。上海白猫(集团)有限公司在两年的时间里，投资约3000万元建立了29家省级销售分公司，遍布全国各地，构成覆盖全国城市、乡镇和农村市场的完善的营销网络。公司直属的营销人员已达到1000余人。如果没有这样迅速建立的销售网络，白猫产量和销售额出现大幅增长是不可想象的。在搭建完成经营分公司后的几年间，上海白猫的销售量几乎每年呈30%以上的速度增长，从设立分公司前销售额约为2亿元，到成立当年就达到3.4亿元，五年后的今天已达到18.7亿元。白猫认为虽然从短期情况看，用3000万元搭建省级销售分支机构，投入的费用好像是大了点，但是，相对于其他日化厂家存在的经营风险来讲，实在算不上大。事实也是如此，上世纪90年代初曾经叱咤于日化行业的国内某著名品牌，到1994年坏呆帐已达到近1个亿！白猫凭借其分公司策略，得以跳出坏呆帐的死亡陷阱，得以独善其身。而当初同属占有全国洗化市场70%以上的诸多上海日化同行们，却由于坏帐缠身等原因而被迫退出了日化市场。深度分销继续拓展——经营部从1998年始，上海白猫又开始着手新一轮的渠道创新，在各地的二、三线城市相继建立紧密结合型的经营部。白猫在各地的经营部通过科学有效的考核，在实现经营部、经销商、终端商各方应得利益的情况下，进一步夯实经销渠道，加强对各级终端的控制力，杜绝坏帐和窜货现象。目前，白猫的经营部里坏呆帐已为零，并通过具体的考核来防止窜货现象，提高各地县级城市经销商经营白猫品牌的积极性。原来由经销商代理经营白猫产品在大连地区的销售，经销商财务帐上应付白猫货款最多时达到五六百万元，而且是长期拖欠，而大连经销商的年销售额却只有二三百万元。在白猫大连经营部建立的当年，其销售量就猛窜至800万元，却没有出现一分钱坏帐。当地的沃尔玛、家乐福等现代终端的产品出样率达到73%以上，而原来花费更多的费用，出样率也不到20%。现在大连经营部已成为白猫北方现代终端的总洽谈商，以期在现代终端商处获得更多的谈判价码。对于白猫来讲，50年的风雨兼程最艰难的就是近两三年。其一面要承受国有企业所背负的沉重负担，另一方面是面临着国际日化巨头在高端市场的打压和本土品牌在中低端市场的竞争，所以在洗化市场占有率、销量排名上你可以看到白猫，但在广告投放量排名上你绝对看不到白猫，因为资金有限！白猫紧紧围绕着“抢、拼、搏”方针和理念，以当时中国日化业中堪称首创的“省级分公司”模式大胆出击，根据白猫产品的具体情况，利用从中间向两头扩展的市场策略，不断加强了深度分销的销售能力，最大限度地避免了几乎置许多日化企业于死地的坏呆帐问题；又以科学有效的制度和考核控制住窜货现象，保证了经销商、终端商和自身的正常盈利能力，并切实提高了经销商的经营积极性。问题：白猫是如何进行深度营销的？你是如何理解深度营销这个概念的？深度营销管理的组织是如何设置的？三、深度营销模式的核心要素（一）区域市场（二）核心客户（三）零售网络（四）客户顾问（一）深度营销管理的组织形式基于地理区域的市场营销组织基于市场或客户为基础的市场营销组织基于产品和品牌管理的市场组织混合性营销组织四、深度营销管理区域式组织将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式优点：(1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性(2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系(3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力缺点：1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品产品式组织将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品优点：可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力不足：1、所需的差旅费较多2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系顾客式组织将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显优点：有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力缺点：1、当同类的顾客比较分散时，会增加工作负担，影响销售绩效2、区域会出现重叠，增加推销费用混合式组织当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成：产品区域混合式顾客区域混合式产品—顾客混合式区域—产品—顾客混合式混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂大区总经理计划主管执行经理财务主管市场主管区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员1、大区经理职责一、行政隶属1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。三、主要工作1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。2、执行经理职责一、行政隶属上级主管：大区经理；直接下属：档案员、前台。二、主要职责确保营销队伍的秩序与活力，建立与健全激励与约束机制。三、主要工作1、落实责任区域（20％），研究竞争格局（SWOT)，对销售数据进行分析；对渠道进行规划与整理，落实责任区域与目标任务。2、全面监督检查（40％），检查各区域目标任务完成情况，监督客户经理的工作状态与结果；寻求提高运行效率的对策方案。3、总体考核评价（40％），对各区域客户经理及业务人员、促销员与理货员进行综合考核；并制定奖惩（薪酬与晋级）方案。3、区域主管职责一、行政隶属上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。4、计划主管职责一、行政隶属上级主管