搜索
提升管理者执行力课程框架1.如何正确理解执行力2.什么阻碍组织的执行力3.提升管理者执行力4.打造组织执行力其中3为重点内容培训/学习的观点•每个人注意力是有限的•不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式•既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度•管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践•把课堂上的概念进行反躬而思我听到了什么：这个问题/观点影射的实际问题是：我的实践启发：一个月后课程框架1.如何正确理解执行力2.什么阻碍组织的执行力3.提升管理者执行力4.打造组织执行力第一部分：如何正确理解执行力执行——新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施一、执行是什么执行的核心要素：效力、效率、效果效力：正确的做事效率：正确的时间正确效果二、什么是执行——一个系统的概念执行是战略的关键行为执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值的战略执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定¶执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织执行力的集合体（霍桑实验）执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性三、谁的执行力对公司业绩影响最大不同的执行层次公司领导高层战略制定者和执行者：执行理念的传播者和身体力行者。传教士和教练：身先士卒带头干；培养下属的执行力中层管理者策略制定和执行：把公司的战略意图转化为行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是团队的成员又是团队的教练；是充电器而不是耗电器；基层管理者执行具体任务：现场执行者，充分信任，严格考核。干中学，学中干，价值观同化《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。执行力的逻辑顺序：最高管理者—中层—基层—普通员工。执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬一个企业成功与否，高层领导占７０％的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。课程框架1.如何正确理解执行力2.什么阻碍组织的执行力3.提升管理者执行力4.打造组织执行力1、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”“中年危机”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机——固守已有不愿冒险或意志消沉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化第二部分：什么阻碍我们的执行力为什么？？案例研讨投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前打工者：有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经不思进取游离者：时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强人际冲突偷懒者：缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心，借机发泄职业者：满意度：公司、工作最高分布：美国：30%；日本：9%；德国：16%演变：时间：6个月=38%；6月-3年=27%；3-10年=23%；10年上=22%企业：50人下=33%；1000人上=22%怠工者：满意度：公司、工作差分布：美国：16%；日本：19%；德国：15%演变：时间：6个月=12%；6月-3年=18%；3-10年=22%；10年上=23%企业：50人下=12%；1000人上=19%研究表明：每1万元工资，由于怠工和低效造成的损失占3400元怠工者从业者职业者XXVV管理者面临的困境问题一企业文化没有凝聚力或没有取得认同具体现象士气低落主动性差监督力不够无防滑能力问题二管理者：“己身不正，虽令不行”具体现象“把马列主义装在电筒里……”保全自己即得利益的阴暗心态问题三管理制度出台不严谨具体现象制度变成紧箍咒，使执行者心理逆反制度过于复杂，不易于执行朝令夕改，好制度出台时也得不到执行问题四流程过于繁琐，不合理具体现象组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理制度、人力资源、控制中心都要支持这个过程）流程的“堵车”现象问题五缺少科学的监督考核机制具体现象没有目标与要求——无法考核没人监督——监控不力监督方法不对——激化矛盾中国文化影响下先天执行力缺乏海南省委副书记、省长卫留成12月16日上午在全省行政监察工作座谈会上抛开讲稿，一连举出三个事例，痛斥该省一些政府机关和公务员中的“机关病”。“一份表扬6名援藏干部的文件，有关部门2002年4月就提出来了，经过两年半时间，到今年11月才“旅行”到了我手里；一个大隆水库，省长不亲自召开办公会，今年就开不了工；一个三亚学院，原计划今年9月份就要招生，到现在还一点没动。我不亲自召开办公，明年9月也招不了生。这笑话不笑话？”卫留成说，好些问题其实并不难解决，原因就在于一些政府机关和公务员在办任何事情时，都只考虑自己个人和本部门的权利和利益，不考虑广大人民群众的利益，不考虑海南经济社会发展的全局，决策失误、违法行政，甚至弄权渎职、徇私舞弊，以至于办事推诿拖拉、敷衍塞责，招待不力、效能低下——他直言：“就是一些政府机关和公务员存在的这些‘机关病’，严重影响了海南的发展。”问题六课程框架1.如何正确理解执行力2.什么阻碍组织的执行力3.提升管理者执行力4.打造组织执行力第三部分:提升管理者执行力五流管理者四流管理者三流管理者二流管理者一流超一流卓越无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理——《由此踏上成功之路》如何成为有执行力的管理者?企业需要什么样的职业经理镇山虎：坐镇中庭，把持企业规则/持续运行叼肉狼：迅速出击，为企业获取利润和利益高飞鹰：高瞻远瞩，谋划企业长期发展与有效竞争取胜之道看门狗：忠于职守，打理企业内部杂务山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案——考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。。。。提升管理者执行力的四个层面及其整合为组织的存续与繁荣，必须不断从事业务的推进、改善与改革。1.——管理好你的上游:业务的管理、改善与改革为达成组织之目的，目标，必须适当发挥管理的功能，有效把握业务目标，分解/计划/落实和持续的跟进业务进程——确保业务的有效推进与目标实现2.——管理好你的下游:下游的管理、培育与启发做好个人与团体的能力开发及塑造人格。活用每个下游的特性，实现下游目标与组织目标的整合3.——管理好你的团队:良好关系的形成公司规范/制度的执行并培养组织氛围，建立良好的人际互动关系4.——管理好你自己：培养一种好的习惯小齐和小张差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久小齐受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。小张却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天小张忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子。工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么。总经理想了想，对小张说：“请你马上到市场上去，看看今天有什么卖的。”小张很快从市场回来说，刚才市场上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约多少袋？多少斤？”总经理问。小张又跑出去，回来说有10袋。“价格多少？”小张再次跑到市场上……总经理望着跑的气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看小齐是怎么做的。”说完叫来小齐对他说：“请你马上到市场上去，看今天有什么卖的。”小齐很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿卖，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等着呢。问题:看完本故事,对您的启发是什么?案例讨论亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。但好运不长,·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？案例讨论你的公司的客户有4类。每类客户的服务都由一位总监负责。总监手下有若干经理，每个经理带领一个小组，向总监汇报。你是一位总监。李白是你手下3个产品经理之一。你和李念的是同一所大学的MBA，不过你比李大2级。李干得很好，既聪明又负责。李的小组无疑是3位经理中最好的一组。他们尤其善于解决新问题。他们经常在周末加班，把计划变为现实。不过，其他的小组越来越多地抱怨李的小组不合作，不愿意提供帮助。进来李也推掉了不少工作，说这些工作太常规，会干扰他们手里一些更有挑战性的项目。幸运的是，另一个小组并没有这么忙，可以接下这些项目。但是你已经听到有人在嘀咕，你们的同学关系让你偏袒她，所以才会有这样的工作安排。更重要的是，你发现李违反考勤制度已引起了怨恨。李允许手下以外出办事的名义不来上班。其他人已经向你指出，这是在破坏公司制度，虽然书面上的政策是用于小时工的。当你发现李写给朋友的一张便条后，这个问题达到顶点。李在和朋友商量一次“事实上”的休假：她本来要在杭州开一个会，但却打算暗渡陈仓，和朋友去度周末。你发现一张便条纯属偶然，你当时在李的办公桌旁，