best-LEAN三经营策略

三种经营策略M-人M-机M-料M-法E-环P-生产力Q-品质C-成本D-期限S-安全M-士气INPUTOUTPUT企业生产过程成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道精益-LEAN精益思想---消除一切浪费---提高效率无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。地下工厂等浪费待等待不创造价值常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料☆监视设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成生产停滞☆质量问题造成停工☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：☆线能力不平衡☆计划不合理☆设备维护不到位☆物料供应不及时搬浪移动费时费力搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费浪费不良造成额外成本☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失浪费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作过剩的加工造成浪费常见的加工浪费：☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工浪费库存造成额外成本常见的库存：☆原材料、零部件☆半成品☆成品☆在制品☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本☆造成空间浪费☆资金占用（利息及回报损失）☆物料价值衰减☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象库存/WIP（在线库存）隐藏了问题设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多浪费违背JIT原则制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：☆造成在库☆计划外/提早消耗☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力损失缺货造成机会损失由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：☆紧急订单造成额外成本☆延迟订单造成额外成本☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。假效率真效率【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升现场问题点实例分析作业效率低下工序实际作业、操作时间只占节奏时间的30~50%，等待时间巨大→→等待浪费！作业缺乏规范性，随意性作业随处可见，甚至闲聊、闲逛、自我休息间接人员比例过大（班组长人员数量过多）工序之间的间隔过大，导致生产线流程时间（L/T）过长、场地浪费巨大！动作设计不合理→→动作浪费！设备管理低下设备的管理处于3级保养阶段，但对于设备的日常保养（小缺陷的自主管理）缺乏→→设备的潜在缺陷难以及时发现、老化过程加快设备效率（OverallEquipmentEffectiveness）没有管理→→设备效率难以评估、设备的效率提升无法系统展开现场QCDSM意识低下品质意识低下，特别是作业品质意识成本意识薄弱、物料的浪费多处可见班组长“现场控制与管理”能力不足→→多能工而非基层一线管理者间接部门（特别是品质、工程技术）现场中心意识薄弱，现场几乎见不到他们对于生产过程实施巡查、监督、自主改善改善之路工业工程（IE）的导入现场IE手法方法研究运转率分析时间分析动作分析工程分析作业测定布局研究LINEBALANCING配置分析搬运分析PTS法作业折解与合并产品工艺分析作业流程分析联合作业分析产品工艺分析作业流程分析联合作业分析产品工艺分析现场IE活动3大工具IE如何降低生產成本效益布局分析工程分析动作分析时间分析IE活动的核心效果：消除浪费全员生产性设备维护（TPM）管理体制的导入全员生产保养（TotalProductiveMaintenance)维护部门生产保养全公司生产保养X机修工O全员预防保全1968年NipponDenso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%~90%员工参与TPM的理念自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活动•预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命•“0”缺陷(ZeroDefect)-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键•全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化贵公司设备管理改善建议：超越专业维护、跨入TPM建立以“综合设备效率OEE”为核心的管理、评估体制牢固树立“设备清洁化”意识，强化每日设备清扫活动推进目视管理，设备状态得以一目了然三级保养、维护制度彻底实施，无任何“借口”设备自主保全、故障排除移管至机台6SK活动的彻底推进全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益企业挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性精益生产体系支柱与目标5S运作环推进思路任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道现场中心主义管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化管理哲学：“执行”→→“实现”的学问管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行活性化的技术：对于绩效考核的反思OPL法（OnePointLesson）定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化可视化看板管理活动板改善提案传达教育TOP诊断竞赛发表会户外活动推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织；工具面则强调实战手法运用和具体项目的展开；心态面强调改善活动和5G管理的持续深入。导入“中国式5部曲”全面提升阶段持续改善阶段形式化行事化习惯化素养化启蒙阶段全面实践阶段导入阶段启蒙阶段：教育培训（作业员、管理者、督导员）宣传、氛围创建导入阶段：成立活动推进组织制定规范、必守项目宣导仪式建立样板工程（局部活动）推进委员会制造部委员技术部委员资材部委员行政部委员市场部委员事务局全面实践阶段：制定推进计划各职场活动细则展开各职场重点专项立案、推进（案例分享、6S仓库创建）持续改善阶段：现场监查、诊断审核、纠正、改善（领导者责任制）评比、竞赛自主改善与发表会全面提升阶段：改善活动深化：初期5S活动着眼于现场4M1E（物料、设备、人员、方法、环境）的管理与“显性问题”的改善，但仅限于此则难以实现从量变到质变的飞跃。深化改善活动则更着眼于“隐性问题”的5S活动，例如：企业文化、生产方式、经营体系等，不断询问“要还是不要？”“合适还是不合适？”“多了还是少了？”，最终创建出现代最先进的经营理念和生产体系－精益生产体系。5现管理的实现：实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则”的管理手法，以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风，掌握问题的真因，从而以合情、合理、合法的手段彻底对策与改善。