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战略研讨会为XX移动准备二OO三年十二月THEBOSTONCONSULTINGGROUP今日议程有关战略的简介BCG对于战略规划的见解•集团公司的战略体系•事业部战略的基本内容•设定事业部目标和评估业绩表现•战略规划的基本流程•战略发展部的角色回顾:对XX移动的潜在影响BCG的发展史也是经营战略的发展史BCG对战略研究的贡献举例七十年代八十年代九十年代经验曲线业务组合基于时间的竞争市场细分价值链重组股东价值管理信息的新经济效益累计产出成本12639?BCG是一家领先的战略咨询公司二十一世纪触及面丰富性经济增长缓慢，高通胀，集团公司瓦解，战略规划结构重组，重点调整，质量生产物流管理，分解流程重组，能力改进，观念变化，电子商务开启新经济，全球化战略涵盖各个层面的问题业务组合应包含哪些组成部分？怎样提高业务组合的价值？企业战略企业总部在哪个领域竞争和怎样竞争？事业部战略事业部管理层加总部的意见怎样分配资源部门战略职能部门举例•业务组合管理•购并•股东价值管理•确定企业总部的职能•先进的成本地位•顾客细分•区分化•服务战略•市场进入•制造战略•人力资源战略•销售战略•革新/技术战略针对的层面今天研讨会的重点中心参与的活动范围BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向“激活型”变迁1970198020001990高度干预以财务控制为主制定规划大型中心的规模“统治者”“极简主义者“激活型“激活型”的特点针对一定目标的干预试图对业务产生影响精简的流程管理和组织结构由最高级的人才管理小型“财务计划者激活型总部只关注一些关键性的问题控股公司的功能活动确定企业发展方向管理业务组合资源分配管理收购活动通过业务间的联系实现价值提高子公司的绩效目的目标发挥协同效应理念共享能力共享授权挑战扶植培养外部关系法律/法规财务IT•制定长远前景和目标•设定和评估战略和规划•设定企业文化•分配资金和资源•寻找合作伙伴和谈判•执行购并•领导主要工作•寻找跨业务的机会与威胁•制定子公司的政策/流程•设定目标和评估子公司的绩效•挑战/激发子公司•培养领导人才•执行必要的控股公司职能•筹集资本今天我们将关注总部职能的四个方面公司战略事业部战略设定事业部目标和绩效评估战略规划流程另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用2341首先介绍几个关键定义一个企业用以确定在什么领域及怎样竞争以建立竞争优势的理念行动战略竞争优势股东价值更好满足顾客需要或成本低于竞争从而创造股东价值的能力企业通过支付红利和提高股东投资价值为其股东创造的财务回报战略与战术战略•资源配置的总体计划（长期，三到五年）•是赢得整个战争战术•具体行动的计划•是赢得某场战役战略战略需求•长期，简单明确的目标•明确的业务定义•对竞争格局和顾客需要的深刻认识•内部优势和劣势的客观评价•有效的实施战略决策•非常重要•牵涉到大量的资源投入•不容易撤消战略制定需要创造力、判断和长期的承诺什么是战略？如果执行了正确的战略回报是可观的（一）举例：Alcoa资料来源：Datastream;BCG分析股票业绩股票价格指数(12/96=100)050100150200250300AlcoaS&P5005年中业绩超过一般公司40%实现了可持续的利润增长•强大的市场地位•严格的管理制度积极的业务组合管理•有选择地投资-如在中国铝业集团8%的战略股份•经常合理化调整-1998至2000年间年均成本节约达110亿美元500业绩一般的公司96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月如果执行了正确的战略回报是可观的（二）举例：JohnsonElectricHoldings注：股价近期的下跌归结于需求量的下跌资料来源：Datastream0100200300400500600700800900JohnsonElectricHoldings香港恒生指数过去5年内比香港恒生指数高319%持续的良好利润•大大高于全球的竞争者•此外不断地控制成本定位在顺应全球的外包趋势发展•大规模、低成本的生产平台股票业绩股票价格指数(12/96=100)96年12月97年12月98年12月99年12月00年12月01年12月致使电信企业经营困难的因素完美的风暴资本市场的压力•公司股价•高负债的后果管制放开•竞争不断加剧•价格下降新经济的无情性•摩尔定律（Moore‘sLaw)•吉尔德定律（Gilder'sLaw）•迈特卡尔夫定律（Metcalf'sLaw）许多电信运营商的业绩差强人意股票价格指数资料来源：Bloomberg;月末价格全球各大运营商都不得不实行重大变革公司BellsouthBritishTelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1)45.631.543.343.537.542.622.6变化(1.8)(0.3)0.03.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1)87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979净变化(%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利润率(%)员工人数（年底）(1)由于尚无法得到所有公司的全年数据，这些数据不代表所有公司的年终数据，进一步的信息请见各公司的简介资料来源：文献检索，年报和季度报告成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变革...大型电信公司的收入组合正迅速改变德国电信(DT)的业务组合KPN的业务组合43%9%20%12%21%16%16%63%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入组合37%7%39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入组合资料来源：年报；BCG分析其它数据移动固定电话移动固定电话其它数据新挑战：进攻与防御防御现有的业务新的竞争者旧环境:按步就班的增长基础服务较少没有竞争进攻并创造新机会新技术政策法规的变化新挑战尽管各市场上竞争的影响不尽相同，但它们显然具备一些共同点共同点新的市场进入者具有不同的业务模式和战略价格大幅下降部分产品的市场份额急剧减少竞争者选择地争夺某些顾客群新产品迅速投放市场举例•在新加坡，在市场管制放开后的10个月内就有30家FBO和600家SBO获得许可证•每一个市场都经历了新的市场进入者首先对最具价值的企业顾客所发动的进攻•5到6年内，香港PCCW在国际长途电话领域的市场份额下降到40%•在德国市场放开后的第一年内，12家运营商的平均价格下跌56%•为了获得顾客，新的市场进入者试图提供新产品中国新的竞争环境要求运营商有效地进行“进攻”和“防守”防守方的“资产负债表”进攻方的“资产负债表”利用与顾客的联系战胜攻方的技术与力量集中的优势利用技术与新的业务模型战胜守方的顾客联系与规模优势优势•已存在的顾客联系•现有的品牌优势•经济规模限制•旧基础设施•传统的管理体系•企业变革的动力优势•新技术的采纳•创新的业务模型•积极的企业文化限制•相对薄弱的顾客联系•有待建立的品牌优势•正在成长的规模这些变化带来新的战略压力怎样“防御”现有的业务？怎样在价格下滑的情况下保持利润增长？怎样留住高价值的顾客？如何树立品牌和改进服务？组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求？怎样“进攻”新的增长领域与机会？怎样成功地切入新的领域与业务？怎样运用新技术创建新的盈利性业务？怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力？怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的？未来的成功需要企业具备上述能力，并且是很快地具备这些能力未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力使组织活跃起来竭力侧重于在增长创造无限的机会不断前进找到楔入口进攻顺序防御顺序争取时间加固与用户联系毫不留情新加坡和台湾都在过去几年中开放了电信市场•移动业务的竞争激烈程度和政策放宽进程都一度强于固定线路-不过经过最近的改革后后者也已全面开放新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然新加坡电信也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力保护了自己的语音业务并积极向新市场拓展。在金融投资领域声誉突出，刚刚完成了一次23亿美元的债务发放中华电信原是台湾的一家国有公用事业单位，对竞争缺乏准备。结果丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务-固网业务也面临着越来越激烈的竞争。管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫案例研究：新加坡电信和台湾的中华电信比较总结：新加坡电信和中华电信•利用新产品/定价以及高级服务来积极保护语音市场•推动新的增长点（数据和移动业务）•通过合作尝试新的客户获得途径•投入超过200亿美元资金进行对外扩张•建立新的业务比如：IT&T，咨询以及系统集成•积极开发增值服务•没有及时升级网络容量•客户保留计划推出缓慢•新产品推出迟缓•品牌建立工作不足•迟缓的“半政府机构”公司文化•资金投入约1亿美元•没有探索非传统业务的发展•没有向海外发展或参与国际线路建设的计划•增值服务开发力度不足“虽在初期阶段，但战略堪称深思熟虑”“今天并无足够的能力来收复失地”“防御”战略“进攻”战略新加坡电信有力维护了其核心网络业务…一、“赢得新的本地网络竞争的胜利”•通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务•促进高层次业务的发展•从政府处取得对市场开放和许可证变动的赔偿款项•寻找网络中新的发展领域-移动业务（一度为收入增长的主要来源）-数据业务（利用与大型企业的关系）•探索获得顾客的新途径，如与Virgin移动合作着重服务于以M1为主的年轻顾客群•维护市场份额-国内99%;国际90%•目前占国内电话收入的20%•七年共获赔偿款13亿美元，作为新加坡电信一部分收入•年增长率4%；预计今后几年内会下降•年增长率40%；第二大业务；占95%的市场份额•结果仍不确定注：数据来自2001年年报…在核心业务以外积极探索多元化经营二、“走向网络以外的世界”•在IT&T咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务•投资和推出新的增值服务以推动增长-Expan（服务器托管及其联网管理）-亚太地区IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、台湾、韩国）-外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作•向整个亚洲进行积极的地区扩张，并努力运用专业知识、规模和资本带来增值•建设了多个亚洲海底光缆系统(C2C,A2A,I2I)•目前占收入的~10%并以25%的年增长率增长•投资2.75亿美元用于建设2002年的业务，结果仍不确定•结果仍不确定，但目前为止投资者皆表示欢迎•结果仍不确定-因目前的海底光缆市场的状况可能有风险，但从长期看，有助于帮助新加坡电信的国内以及其它地区性网络业务的发展市场开放后的第1年中新加坡电信的收入下降了2%金融投资领域非常看好新加坡电信的前景但资本市场对新加坡电信的管理层很有信心•最近一次成功完成23亿美元的长期债券发行–购买者是预计的7倍•管理队伍受到普遍尊重：“是新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象”-高盛•资信排名好：在全球电信业不景气的情况下仍被S&P列为AA，被Moody’s列为A101000200030004000200020012002E2003E语音数据移动百万新加坡元(19)%40%4%年均增长率(00-01)年均增长率（估计）(01-03)总体(2)%(6)%17%(0.4)%3%这样的局面是发生在Starhub这样高度综合的竞争者出现，市场全面开放的环境下的中华电信未对移动市场的放开和激烈的竞争做好充分准备市场形势•未能满足市场需求，大量新用户处于等待之中•用户对服务质量的要求日益提高中华电信的缓慢反应•没有及时升级网络•台湾最糟的电话接通率/中断率结果•通过获取中华电信的潜在用户，新的市场竞