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8/4/2001--PAGE1ALLPKU-IESLAB鲁能积成电子股份有限公司内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月8/4/2001--PAGE2ALLPKU-IESLAB鲁能积成经过17年的发展已经初具规模•销售额•企业规模•市场占有率1994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组8/4/2001--PAGE3ALLPKU-IESLAB24%25%12%10%11%18%电力行业信息化需求快速增长创业人员艰苦工作计算机数据采集与监控技术领先核心领导的个人能力与客户的良好关系其他在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力内部因素•电力行业的快速发展•细分市场的选择准确•立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品•长期坚持技术方向•对计算机技术的超前掌握•高素质的创业团队•创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素8/4/2001--PAGE4ALLPKU-IESLAB传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点•强调奉献和责任•价值取向是希望自己的成果被社会的认可•强调人的自觉•鼓励充分沟通和交流•更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制•人员、资金少•业务灵活、业务方向明确•强调对客户的快速反应能力•强烈的技术导向•每个人都是多面手•员工之间的层级关系淡化•组织结构扁平化•跨部门和层级的协调多•没有明显的权责划分•职业化分工不明显，一人多能•规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子•灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展8/4/2001--PAGE5ALLPKU-IESLAB然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高8/4/2001--PAGE6ALLPKU-IESLAB目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……36%22%17%16%6%3%员工未来预期不明确战略目标不明确缺乏技术带头人高层领导能力不够不能顺利上市其他0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%政策模糊敬业精神弱化分配不公授权不明确多头领导不尊重人副总职责不清其他员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题8/4/2001--PAGE7ALLPKU-IESLAB原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果8/4/2001--PAGE8ALLPKU-IESLAB同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+13的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：•需求导向型明显•鲁能的品牌优势•配网方面的经验•技术导向型明显•良好的客户关系•良好的技术平台•长期的行业运作经验•如何在技术上互补？•如何实现企业文化的交融？•如何增强双方的的信任感？•近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤8/4/2001--PAGE9ALLPKU-IESLAB并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?8/4/2001--PAGE10ALLPKU-IESLAB因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作8/4/2001--PAGE11ALLPKU-IESLAB鲁能积成目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件•公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向•建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础•业务管理的适当调整，顺畅运作流程8/4/2001--PAGE12ALLPKU-IESLAB发展战略管理和组织业务流程导读建议8/4/2001--PAGE13ALLPKU-IESLAB宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是鲁能积成没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了…•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义—如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”•有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如市场占有率和年销售额与利润增长率指标•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知•基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊8/4/2001--PAGE14ALLPKU-IESLAB鲁能积成员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？只有6%的员工了解公司战略13%54%27%6%不知道不太了解一般了解94%4%2%有必要无所谓没有必要94%的员工认为有必要了解公司战略员工对公司发展方向的认识33%12%1%54%以计算机数据采集与监控为依托,设计针对不同行业的软件和硬件产品依托电力行业,不断开发电力自动化应用软件和硬件设备不断强化软件生产能力,成为大型软件企业其他8/4/2001--PAGE15ALLPKU-IESLAB制定发展战略是一个系统工程•电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析•相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施•找出我们目前所面临的机会和威胁•对相关行业的吸引力作出初步分析•发掘未来的机会•从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力•在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较•对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素•确立战略重点•确立战略方式•对所选战略进行评价和修正•组织结构调整•公司资源的重新配置•研发部门的技术研究•市场营销策略•人力资源策略•生产运营策略•倡导战略思维•执行战略计划•组织实施计划来源：北大纵横多年的管理咨询经验8/4/2001--PAGE16ALLPKU-IESLAB未来鲁能积成的战略制定要结合自身的资源特点来分析鲁能积成的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源•积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求8/4/2001--PAGE17ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议8/4/2001--PAGE18ALLPKU-IESLAB董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会鲁能积成电子股份有限公司章程规定第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过8/4/2001--PAGE19ALLPKU-IESLAB按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理•召集股东大会，执行股东大会决议•重要管理人员的聘任与解聘•制定公司预算、决算方案•制定公司章程的修改方案•决定公司组织机构的设置董事长•主持股东大会，召集、主持董事会会议•代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况•签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件•实施董事会决议、公司年度计划和投资方案•主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告•向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况•提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监•副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责8/4/2001--PAGE20ALLPKU-IESLAB调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧•有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；•有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；•只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；•只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；•认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：8/4/2001--PAGE21ALLPKU-IESLAB导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议8/4/2001--PAGE22ALLPKU-IESLAB鲁能积成处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段8/4/2001--PAGE23ALLPKU-IESLAB目前，鲁能积成在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施