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新奥集团：管理基本功提升企业执行力管理基本功是新奥集团探索出的一套基础管理操作体系，其核心内容是做好基础管理工作。作为河北省最大的民营企业，新奥集团近几年的发展速度明显加快。2000年底的时候，新奥的员工总数还只是接近3000，总资产为13亿元人民币，而到了2007年6月底，新奥已经拥有员工2.3万余人，总资产超过200亿元人民币，员工总数和资产额都翻了几番。目前，新奥已经初步构建了涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能，贯通生产、转化、储运和应用的清洁能源产业链，100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内80多座城市及英国、美国、澳大利亚等国家。新奥之所以能在这六七年里，取得如此迅速的发展，与这家公司自始至终重视培训，重视人才队伍建设密不可分。战略升级引发管理基本功培训管理基本功是由新奥集团职业发展中心牵头，公司上下共同探索总结出的一套基础管理操作体系，其核心内容就是做好基础管理工作。新奥之所以要启动这项培训，与公司的实际发展状况密切相关。1999年，新奥开始进行全国性扩张。随着整个燃气行业抢点布局的快速发展，企业管理的核心目标就是控制，以保障企业的发展和经营的安全。这个时期的新奥，在管理上正处于体系建设阶段，从集团总部到产业集团再到成员企业，建立了一套完整的组织框架。而与此同时，随着发展速度的加快，管理的幅度也越来越大，要保证企业效益不断增长，就要实现业务整合升级，进行规范管理，向管理要效率。2005年，新奥已经到了战略升级的关键时刻，公司要在增长方式、发展基础、扩张模式、业务领域等方面都要进行转变和提升。而恰恰在这个时期，一些管理上的问题开始在新奥凸现出来，具体表现为效率偏低、成本过高、控制不当。新奥的管理层发现之所以会集中出现这些问题，正是因为工作中意识不到位，责任不落实，体系不完善，流程不明了，标准不明晰，信息不透明等所导致的，这些都是管理基本功不扎实的反映。为此，要解决新奥目前突出的管理问题，练就过硬的基本功，提升基础管理水平迫在眉睫。正是在这样的背景下，新奥职业发展中心在2005年2月制定出一套名为管理基本功的课程体系，并于2006年正式开始在公司内部推广。管理基本功的16项内容新奥的管理基本功由16门课程构成，分别涵盖了管理PDCA四个阶段的十六项内容（见图表1）。首先是“P”（计划）阶段的5项内容。“愿景与目标管理”，即在集团战略的大前提下，各企业和部门需要明确各自的分战略和努力的愿景，明确各阶段的工作目标。为了实现各阶段目标需要进行“活动管理”，活动一般分为例行和专项两种。例行工作是部门工作自主化的基础，专项工作则是例行工作之外的非周期性工作。“分工管理”则是解决这些活动由谁来完成的问题。接下来，这些工作员工要怎样做，做到什么程度，由此分别提出了“流程管理”和“标准管理”。其次是“D”（执行）阶段的5项内容，即保证员工按照流程与标准做好各项活动的要求就需要利用“小组学习”的方法，实现“从用人干工作，到用工作育人”的转变。在各项工作实施过程中，保证工作效率和工作质量则需要“跟催管理”、“项目化管理”、“时间管理”。为了体现企业的良好形象，同时给员工提供良好的工作氛围，需要实施“环境管理”。第三是“C”（检查）阶段，有两项内容，即对工作进行情况的检查、沟通，工作过程中的决策讨论等需要通过会议形式来完成，这就需要“会议管理”。执行过程中的工作成果等信息的收集记录需要“记录管理”。第四是“A”（改进）阶段的4项内容，即对实施过程中发现的问题、反思中找出的问题、记录中分析出的问题要进行正确处置，这就需要“反思与问题处置”。为了使各项工作不断改进创新，需要“创意管理”。为了促进员工成长，保证企业的可持续发展，要求规范的“绩效管理”。最后，企业或部门在工作过程中的成果案例要不断总结、沉淀与推广，需要“成果案例管理”。在这16门项管理基本功的实际推行过程中，新奥同时也不断调整和完善课程体系，并逐渐增加了“团队建设”、“有效沟通”、“习惯管理”和“学习型组织”等内容。管理基本功的推广和评估为使管理基本功培训能更紧密地与新奥战略、管理及业务对接，新奥集团高层、职业发展中心以及来自IBM专家共同研究确定了管理基本功的推广策略。整体而言，管理基本功推广时间为两年，分为“绩效落地”、“流程落地”、“效率提升”和“能力提升”四个实施阶段。每个阶段都要经过培训、传承、辅导、落实、跟催、反思、提高、评估等步骤。推广过程中，集团高层把握方向，督委会、人力资源系统、经营管理系统等与管理基本功推广项目组一起，协助并督促各单位有效实施。管理基本功推广的第一阶段。围绕“绩效落地”这一主题的基本功有：“活动管理”、“绩效管理”、“跟催管理”、“会议管理”、“反思”和“小组学习”。其中，“活动管理”提供专项工作例行化，例行工作标准化的方法，并提供从集团战略到个人月度工作计划对接的一系列方法，最终支撑绩效管理工作。“绩效管理”是为了落实集团建立的员工绩效管理体系，找回绩效管理中缺失的目的——立足于员工的成长，体现“以人为本”的理念。“跟催管理”与“会议管理”是为了促成组织的执行力，有序并有效地开展各项工作，让所有的工作都产生绩效，促进员工和组织的“事求卓越”。“反思”是为了改善员工的心智模式，通过不断的反思使组织中的人际关系、组织与员工的关系、组织与组织的关系和谐共生，并促使大家每天都进步一点点。“小组学习”即团队学习，是创建学习型组织的具体体现，是企业从“用人干工作”转化为“用工作育人”的有效手段，也是使各项工作包括基本功推广工作化整为零的具体方法。不管对哪一项培训来说，评估都是其执行过程中不可缺少的步骤，管理基本功同样如此。以上述第一阶段为例，其阶段评估就专门成立了评估小组。评估小组成员以职业发展中心为主，多部门参与组成，参与的部门分别为人本中心、信息中心、控股人资部和全面信息化项目组。为了保证评估的公平公正，辅导人与评估人不是同一组人员。评估按照企业提交评估报告——报告真实性及有效性核实——员工访谈——管理干部笔试——总经理口试——与各部门负责人和总经理分别沟通评估结果这样的程序进行，参照标准是《管理基本功第一阶段评估方案》中所订的标准。管理基本功的执行效果在管理基本功推广的第一阶段结束后，也就是这一培训推广半年多以后，公司上下已经普遍反映该培训取得了不错的实践效果，比如形成了统一的管理语言、在企业中营造了学习氛围等。这其中，最主要的效果就体现在企业基础管理水平和执行力的提升上。标准化意识得以强化。例行工作的梳理与工作检查卡的运用，使各级领导和员工对工作的规范化和标准化意识得以加强。立足员工成长的绩效管理意识正在形成。大部分单位通过绩效管理的反思与改进，对绩效考核表进行了改进，并应用了过程跟踪观察工具、尝试应用了绩效面谈工具，促进了绩效管理的落地，还促进了下属的成长。任务执行的力度得以提升。会议落实跟踪表、工作督办单等跟催工具的普遍使用，强化了人们任务落实与执行的重视度，提升了决策、决议的行动速度；会议时间控制意识和会议充分准备意识正在加强，提高了会议的效率和效果。促进工作沟通。任务的下达与执行过程的反馈得到了重视和改善，减少了被动的跟催。反思的理念被普遍接受。“我，是一切的根源”在大多数企业得到了实际运用，并在反思会取得了可喜的效果，使反思会明显产生效率和效果。促进良好的工作氛围形成。小组学习在运用好的企业，员工开始感受到成长，并在成长中产生归属感，这也为企业营造了健康、积极的工作氛围。正是基于这样良好的实践效果，从2007年底开始，管理基本功就成为了新奥所有管理干部的必修课。进入2008年，新奥开始将基本功的培训从管理基本功延伸到所有专业，要求各个专业序列都要进行各自的专业基本功培训。目前人力资源、营销等专业部门都在整理各自的专业基本功课程清单，在清单整理完毕后就将启动课程开发和培训认证工作。立体化、多层次的培训体系基本功培训只是新奥整个培训体系中非常有特色的一部分。为了不断提高企业竞争力，源源不断地培养国际化人才，新奥构建了立体化、多层次的培训体系（见图表2）。在新奥看来，培训、企业管理结构和员工职业发展解决方案是一个三位一体的体系，而培训正是改善企业管理结构和提供员工职业发展解决方案的方法。新奥培训的内容概括起来说，就是做人和做事。由于不同人员在不同时期做人和做事的侧重点不同，因此培训也分为管理干部的层级培训、人才梯队的培训、专业序列的培训和新员工的培训这样几个不同的层次。管理干部的培训又细分为高层、中高层和中基层三个层面，主要培训内容有管理基本功、管理自我、管理文化、管理员工、管理协作等；与管理干部相对应，人才梯队的培训则分为董事队伍、接班人队伍、后备队伍、骨干队伍四个层面；专业序列的培训内容有从一级到四级的不同认证课程，此外各级序列都需要进行专业基本功的培训；新员工培训则分为一般新员工、应届大学毕业生、高级人才、购并企业员工这样四类分别进行培训，主要内容有认识公司、建立共识、基本技能、个人发展等；项目培训每个阶段所进行的都不一样，目前主要有讲师训、培训专员培养、人才梯队培养、绩效落地项目、基本功推广项目、项目化管理推广项目、信息化项目。在每年的培训开展上，新奥职业发展中心重点从抓住三个点、三条线、三个面入手（见图表3）。三个点指的是培训专员培养、人才梯队培养和信息化培训，三条线指的是燃气安全认证培训、HR系统培训认证、营销系统培训，三个面指的是中高层领导的春夏季干部培训、中基层干部的产业集团/区域干部轮训、全员的培训日运作。在具体培训方式上，针对全员培训，主要是通过“培训日”的方式持续展开，这是日常培训的主要方式；对于专业人员的培训则是在“培训日”基础上，采用岗位培训和轮训的方式进行；干部和管理骨干的培训以“做人中做事”、“做事中做人”和“在做人做事中成长”三种方式展开。