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西点执行力——直奔结果什么是执行、执行力、团队执行力?执行,把商业目标变商业结果的行动!执行力,把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！一本全世界的精神宣言《把信送给加西亚》：一个在美西战争中，罗文送一封麦金莱总统致加西亚将军信的故事。主动、责任、忠诚、自信美国前总统布什曾说过的一句话：“我正在寻找那些能够把信交给加西亚的人，并邀他成为我们中的一员。正是这些无需他人监督，就能把主动完成任务的人，改变了整个世界。”一组发人深思的统计数据世界500强的平均寿命是40岁至42岁;世界1000强的平均寿命是30岁。日本企业平均寿命为30年。欧美企业平均生存年限是12.5年。中国集团公司的平均寿命7.5岁.中国中小企业平均寿命只有2.9岁.为什么?一种我们不愿看到的企业现象5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾=无事必生非。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动。40％的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。一种被大家公认的企业文化青岛海尔的张瑞敏先生---OEC管理法深圳华为的任正非先生---狼性文化美国通用电器杰克.韦尔奇---赢在执行日本松下电器的松下幸之助---造人先于造物没有执行力,就没有竞争力!执行,创造成功!第一讲:企业与文化中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。企业不良文化之一：人治文化企业不良文化之二：含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。企业不良文化之三：面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，理前，情后。人性化与制度化之间的平衡有情领导无情管理绝情制度有情领导-人（汤姆.华森）无情管理-事古代将军吴起故事无情管理10-9=1考核的案例迁就=放弃，要求=真爱死囚案例蔡老师案例绝情制度制度执行不下去的三个原因1、不够绝情2、降低标准3、追求完美制度第一，能人第二（柳传志）辛普森杀妻案（1994年）中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！——王永庆不敢批评我把所有人都得罪了，等于谁也没有得罪。---全国政协副主席、国家审计署原署长李金华在我们这么大一个国家，怎样才能团结起来、组织起来呢？一靠理想，二靠纪律。——邓小平如何执行企业制度呢？1、要服从组织的规定。台湾塑胶集团总裁王永庆说过一句名言：制度第一，总裁第二。2、要懂得组织的规矩。组织是按层级建立起来的。既然是层级，组织最大的规矩是按级负责，一级负责一级。3、要在执行中不怀疑、不议论上级；不议论、不指责、不挑剔同级和友邻部门工作。第二讲:结果与任务执行为什么要结果任务与结果的区别如何做结果结果的意义是什么20元钱或书的游戏（15秒跑回）A、困惑与苦恼员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了例行公事:该走的程序走过了应付了事:差不多就行了（心态）对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责结果是什么？（三有)有时间;有价值;可考核.结果是可以交换的价值B、什么是任务，什么是结果C、怎样做结果？1、三大原则客户原则：结果是给客户的，要让客户满意才叫结果．交换原则：结果是用来交换的，不能交换不叫结果．检查原则：结果是供人检查的，量化才能检查．６０你能做到结果的哪一步？总经理要在次日上午8点开一个会议，要求秘书安排通知到所有参会的人员，秘书自己也要参加会议并做记录，如果你是秘书，你会怎样做？《9段秘书的标准》一段发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。800二段抓落实——发通知之后，与参会的每个人再次确认，确保每个人被及时通知到。1000三段重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，对临时不能参加会议的人，立即汇报给总经理，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。1500四段勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的设备工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。1800五段细准备——发通知，落实到人，会前通知，测试设备，了解会议性质?总经理的议题?征求总经理意见是否准备议题相关的资料，供他们参考。2000六段做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录或录音备份。2500七段发记录——会后整理好会议记录（录音给经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员）。5000八段定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪任务完成情况，并及时汇报总经理。8000(COO)九段做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系!10000-20000(离开-基业长青）D、1、结果的三假象态度≠结果职责≠结果任务≠结果热心办错事，该不该受罚？某汽车销售公司有一个青年小张，在销售部工作，非常勤奋销售业绩很好，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司到新车，因物流部人员都出差，急需有人验车，否则12辆车无法入库。小张主动请缨负责来验车。他拿到照验车单，按照验车单的项目和要求，开始验车。天气很冷，天也渐渐黑了，为了尽早完成验车工作，小张没有吃晚饭，直到深夜1点多才验完所有的车。第二天下午，展厅的销售员发现，交付的车辆中，有一辆有严重的划伤，确认后，是热心人小张验车时没有看到。这时，再去找厂家，已经晚了。只好自行维修，为此公司损失了一万二千多元。24问题：如果你是------------，你会---------------，并说明理由。按公司规定，因个人原因导致公司损失的，要承担1/3以上，甚至全部损失。而小张是主动来做事，而且即使1/3，即4千元对他来说也是天价的惩罚。结果的三种假象情景模拟：25背景讲述：角色分配：每一小组内，角色分配，分别扮演总经理、人力资源总监、销售部经理、员工小张根据讲述的背景，三位领导对员工小张的问题做出处理意见。小张谈谈你对处理结果的感觉。26vs结果的三种假象结果态度态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，再努力都不等于结果，态度不等于结果。27挖坑了，没有水，别怪我。看图说话结果：出水任务：挖井28结果的三种假象vs结果任务完成任务是对过程负责收获结果是对价值负责完成任务不等于拿到结果小张买票的案例一家企业准备在五一期间到青岛参加一个展销会，老总派小张到火车站买票，3个小时回来了，小张说老总我排了2个小时队，到青岛的票卖完了，老总很生气，又排小李去买，小李回来后说老总票真的卖完了，小张听了后在偷笑，但小李说：“可以买到高价票每张加100元，同时报告汽车的发车时间及价格，如果坐飞机可以打几折，如果包车多少费用，但决定权你来做，我马上办理”。那你喜欢小张还是小李啊？请问下属是问题的传递着还是结果的提供者，我们是为了解决问题还是为领导提供问题？30结果的三种假象vs结果职责职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。31我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……2、三个思维法：（1）外包思维假如你出不来结果,我可以外包给别人做！范例:如果你做不好账,我就请个会计来做;如果你审计不出来,我可以请审计师来做;如果你设计不出来,我可以外请设计师来做;如何你加工不出来,我请个技工来做;如果你招聘不到人,我请人才中介来做;但是,如果别人做到了,这个钱,你来付！外包思维案例邮递员的案例邮递员很辛苦，冒着风雨，但是如果邮件没有送到，你会付他邮费吗？我不是这家公司的员工我凭什么拿回报？我是这家公司的我是不是应该做的更好？2、三个思维：（2）底线思维最基本的做不到，其他一切都没有意义。先保证底线结果，再考虑完美。范例：出差，别忘带车票；面试，别忘记先看证件；吃饭，别忘带钱包；财务报表，数据准确。底线思维案例有家公司公司总裁要组织高层一场钓鱼比赛，让他的助理准备相关用品。我们来看看他都做了什么：凳子、雨伞、药品、喇叭、摄像机、鱼饵、鱼篓、演讲稿、润喉糖、午餐、饮料……这个看似无微不至的准备中少了什么？对，少了鱼竿和鱼钩！这说明鱼竿和鱼钩就是钓鱼的底线！相机能拍摄清晰的照片就是底线销售成交后拿到定金就是底线金融危机下企业能生存就是底线企业制定的标准70%的员工能够达成就是底线如：员工完成公司制定年度目标的80%就是底线—否则就出局李嘉诚公司有4个人年薪上亿港币，有一个叫霍建民年薪4个亿请问工资是从哪里来的？2、三种思维（3）、镜子思维比如在美丽的海边有三面镜子第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。博士后的案例结论是：你是谁不重要做出结果才重要！2、分解法：大结果，分解成小结果，然后分块执行，防止小结果不确定，大结果得不到，设置结果，以一周为好。（三个人跑10公里每公里插红旗跑步分解案例）拜访客户，确定合作意向提交合同确定细节、签约发货回款１、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然后主动承诺结果，不给自己留后路。互动游戏：让人上台做示范（买书案例等）E、做结果的好方法３、重点法：你的时间是永远守恒的，怎样能在有限的时间做更多有效的事情？紧急不紧急重要不重要案例：一张价值2.5万美元的支票美国史卡鲁大钢铁公司总裁查鲁斯，原来凡是追求面面俱到的人，所以事情经常半途而废，他感到非常烦恼，于是找到了效率专家艾维利请教。艾维利说：1、你每天晚上写出明天要做的6件事情，并按重要顺序排列；2、第二天按优先顺序做事，做完第一件再做第二件；3、每天坚持这样做，看效果如何。几个月后艾维利收到了一张价值2.5万美元的支票。第三讲:客户价值一、什么是客户？客户是衣食父母！是越用越多的资源；是我们商业回报的来源。要照顾好我们的衣食父母，就要给他们提供价值！二、什么是客户价值?----站在客户的角度，为客户提供满意和超值的结果；是执行的方向（得罪客户=自掘坟墓）客户价值举例产品–物理特性服务–客户体验（海尔）价格–交换价格关系或形象客户解决方案（雅戈尔）非业务价值（麦当劳）客户价值的评判标准：感激的语言、感谢的握手、感动的眼泪、持续的订单世界级优秀公司的企业理念中,都把客户放在最重要的位置客户永远第一——沃尔玛对客户充满狂热的激情——通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化需求——埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品——惠普“以人为核心，向用户提供最优质的服务”——IBM品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑——麦当劳无处不在的客户——微软（提问互动，你家公司的客户价值是什么？）三、怎么做客户价值？（一）原则高价值低成本可体验能持续中国企业最大的误区：痴迷于“搞定客户”的方法！痴迷于教会员工所谓技巧！（二）、做客户价值的方法：排除法—这是客户要的吗?如果不是，干掉！新增法—哪些客户还没有，加上！递进法—哪些地方还能做得更好，做透！四、内部客户价值客户不是被搞定的，而是被感动的！客户分为内部客户和外部客户，内部客户确定的原则是你为谁服务谁就是你的客户。（内部互为客户）如：财务部—采购部—研发部—生产部—销售部，老板是谁的客户？作业：每个人写出感动客户的行动措施，写完后与左边的进行交