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1提升企业管理人员执行力2目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力3执行：一个被长期忽视的主题•有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。•无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。4中国企业为什么普遍缺乏竞争力?——执行力太差5•缺乏执行力，战略变形•缺乏执行力，制度纸上谈兵•缺乏执行力，计划打折或偏向•缺乏执行力，企业丧失机会•缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果6•文化原因：由于文化导致的执行问题•制度原因：由于制度导致的执行问题•人员原因：由于管理水平导致的执行问题执行力问题是由三大原因造成的——7文化原因导致的执行问题：1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。8制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）9人的原因导致的执行问题：1、真正的执行的在于对原则和结果的追求，执行人才心中都有一个明确的原则，所以执行是对实现结果的不断选择原则的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是将人力资源转化为资产价值（利润），如果没有执行，那么企业最大的资产被浪费了，企业就会是负债，就必然导致企业的衰败。3、优秀的执行人才是宝贵的，平庸的人才是昂贵的，当管理者缺乏执行时。10执行迫使员工进化！责任使人进步，逃避使人落后。11执行是一种战略•高层战略——迫使员工进化•中层战略——责任使人进步•基层战略——走出“自我中心主义”12目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力13•企业文化——企业的核心价值体系，企业运营的指导思想。•企业运行文化系统分析：企业运行的基本章程系统：——战略、组织结构、流程、制度等企业运行的基本思想系统：——员工的个人观念、职业理念与企业行为习惯•企业文化——企业的运行的思维机制14操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯•执行型文化的基本作用模式15•执行型文化的基本要素•责任结果导向•客户第一•务实精神•速度•高标准•团队协作16•从转变观念开始–管理者导的行为决定其他人的行为–从细微的变化开始–自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播•建立绩效目标导向的价值评价与分配体系–绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素–绩效与薪酬直接挂钩–绩效与职业发展直接结合•执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现17•团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、或进行其它处罚。如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。18•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；•人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。执行关键点：检查与奖励19执行文化之：执行八字方针•认真第一，聪明第二20执行就是——从以自我为中心转向以结果为中心执行文化之：执行十六字原则结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复！21决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二执行文化之：执行二十四字战略22一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力23某公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。•案例分析24•拿来主义，没有针对企业的具体情况•注重形式而忽略内容•过于复杂繁冗•缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合制度缺陷25•缺乏良好的沟通、宣传与培训•制度执行不坚决：“热炉”法则•没有有效的过程监督与控制•没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行的跟进与保障的问题人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。——IBM前首席执行官路.郭士纳26•警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的•一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤•即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤•公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤每个企业都有规章制度，企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则制度执行法则：“热炉”法则27要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施制度制定遵循的三个假定28•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事•我们所有的人都知道计划不等于执行。•假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？•把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定制度制定遵循的三个假定29•人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命•假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？•把被改变变成改变：奖罚的由来要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定制度制定遵循的三个假定30奖励员工方面最常犯的十大错误1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的其它标准；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，难以实现物质激励；5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的人；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。31“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”执行就是挑水；结果是有水吃■怎么挑？■谁来挑？■什么时候挑？■在哪里挑？■谁来检查？■结果如何考核？案例研究32执行三化•流程化（从头到尾流程化）•明晰化（工作内容明晰化）•操作化（明晰内容操作化）33制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化制度执行力的“三要三化”致力于建立简单而高效的制度执行系统制度执行力34目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力35那些人是执行型人才？•优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责任36执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？■信守承诺■结果导向■永不放弃37哪些人不是执行型人才？极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。38用人：什么样的员工能够培养成培养执行型的人？面试：如何判定一个员工是不是执行型的人？我们通常面临的问题？？？391、他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺序？4、他如何进行决策——决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力——偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为人才甄选的基本方法——关键行为考察40目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力41执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力调查42管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化43管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时44承上承担企业职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能上级下级同级部门同级部门45作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位中层管理者的角色功能一：下属46准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则准则三47作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表（善意的；无意的；有意的）错位二：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标48中层管理者的角色功能二：同事管理者之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障49管理者之间是内部客户关系良好的外部客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求2.及时、周到3.让客户满意您是我的客户！50管理者之间是内部客户关系如果公司里的全体管理人员，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。51不能把对方看成客户的原因分析1.外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；2.通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；3.对职责理解的偏差。52内部客户的原则和理念1.其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；2.同事是我的衣食父母；3.将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；4.从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；5.让内部客户满意53实现内部客户服务的保障1.在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；2.建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；3.建立相应的奖惩和淘汰机制。4.持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。54中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化1.在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在目标上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权55管理人员类型判断管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型56高级方针先见力创造天好人情权人性化中级方法计划力改善人恶人理责合理化基层行动实行力维持地憨人法利标准化中层的角色认知57企业执行力企业执行思想建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型58执行力是企业最