没有执行力就没有竞争力-

没有执行力就没有竞争力余世维-2-目录：•执行力的衡量标准•执行力的三个核心•国内企业家在“人员流程”上的缺失•决策的首要问题•我们更需要一个执行型的企业领导人•在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性-3-执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务赢在执行[一]-4-两个重要的观念:•第一个观念就是执行力的真正症结在什么地方•第二个观念我们每次讲执行力不好，或执行力好是指谁，是谁要负起这个责任[写在前面的话]思考:•执行力跟我们这个社会、这个国家、这个民族在什么地方产生关联•案例：走向共和--这个连续剧给我们很大反思，就是我们的问题出在哪里(见备注页)-5-中国留学生在日本所学到的观念就总以为把共和体制和宪政引进来国家就可以强胜。其实我们都忘了一件事情——没有用甲午战争的观察和日本这个民族的观察来体会一件事情，那就是：改造国民性是非常重要的。人类的智商平均在90--110分的占全人类的95%以上，真正的问题在观念，在思想。我们通过日本的西化应该彻底的去反省--中国真正的问题在国民性的改造，这个中国这个国民性应该要重新强化起来。所以，一个企业真正的问题在它员工的思想，也就是要改造员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实，这才是真正的关键。[写在前面的话]-6-国内外著名企业家对执行力的看法柳传志o积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力杰克·韦尔奇oGE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算迈克尔·戴尔•一个企业的成功，完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行[写在前面的话]-7-执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务[案例]•平安保险董事长马明哲•伊利集团董事长郑俊怀[问题]•从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度[分析]•你如何检查部属的执行力-8-新产品失败的理由1）市场分析不足32%2）产品缺失23%3）高成本，超出预估14%4）时效不佳10%5）竞争者的反应8%6）行销努力不足7%7）时间不够6%-9-[分析]执行力不佳的8个原因1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾2.管理者出台的管理制度不严谨——朝令夕改3.制定本身就不合理——缺少针对性跟可行性4.执行的过程过于繁琐——囿于条款不知道变通5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总（分解就是分工，汇总就是合作）6.缺少科学的监督考核机制——没有监督，也没有监督方法7.只有形式上的培训——忘记改造人的思想与心态8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力-10-我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队赢在执行[五]-11-[案例]•英特尔公司总裁•大众影视文化广告公司副总吴佳•华硕电脑副董事长童子贤我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队-12-[问题]•从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,研究很多企业为什么没有执行力文化[分析]•执行型领导者要做的7件事[补充]•“科学的程序”是执行的保障-13-因特尔•作风强悍，准时上班•没有独立办公室，正直、勤俭•认同他认同公司文化有执行力[案例]-14-大众影视•领导的执行力在于使员工做得更出色——明确每个人自己该做什么[案例]-15-华硕电脑•员工个人生活不得妨碍工作•先营建执行力环境1.良好地沟通2.员工与公司愿景连结3.适应竞争4.发展核心竞争力5.打造文化[案例]-16-[问题]德国足球队和韩国LG给我们的启示1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的口号2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的责任，没有强烈的意愿3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作[问题]-17-[说明]德国队的执行力文化贯彻教练意图完成自己位置的担负任务血液里流着执行力文化[问题]-18-[说明]文化应与产业或产品特性有关[例]产业/产品文化医疗与医药健康与关爱便利店快速与便捷人寿保险信赖与可靠[问题]-19-从德国足球队和韩国LG得到三个概念：1.要推动一个公司的执行，我们不得不先建立起它的文化2.一个公司一定要把主管的意图拿出来贯彻，这中间一定要有一种强烈的意愿3.员工的思想问题没有解决，公司的愿景跟员工的愿景两个没有连接，这个员工不会热爱自己的公司[结论]有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功，也是运气，最后还是失败。[问题]-20-[分析]执行型领导者要做的七件事1.了解你的企业和员工•你是否亲自参与公司的运营•你是否深入了解公司的真实情况和员工心理•你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案2.坚持以事实为基础•你是否知道员工和下属主管都常常有意的掩盖事实•你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准[分析]-21-[分析]执行型领导者要做的七件事3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序•你是否集中精力在几个重要目标上•你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标•你是否可以为这几个目标寻求一个切入点，并附带方法4.跟进•你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会5.对执行者进行奖励•你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献，或只造成很小的损害•你是否真正提拔有执行力的员工[分析]-22-[分析]执行型领导者要做的七件事6.提高员工的能力和素质•你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者•你是否把下属的会面看成是一次次指导他们的机会•你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而又有用的反馈7.了解你自己•你是否容忍与自己相左的观点•你是否注意公司伦理，超越自己的情绪•你是否不够强势，姑息表现很差的员工[分析]-23-[补充]“科学的程序”是执行的保障[1]目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查要有明确的起讫时间表按轻重缓急排列各项工作的优先顺序指令要简单明确——不能偏误[补充]-24-[补充]“科学的程序”是执行的保障[2]要求下属检视执行条件，并作出承诺过程中要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，对重要的环节和脱挂，要追究原因[补充]-25-在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。赢在执行[六]-26-[案例]•2003年中国最具行业影响力的企业家[问题]•在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人。公司中有没有这样的人—包括你自己[分析]•有影响力的人的特征-27-[案例]2003年中国最具行业影响力的企业家•丁磊•李东生•张朝阳•潘石屹•王石•马蔚华•王留成•竺延风•陈天桥•郭广昌•南存辉•王军•苗圩•刘长乐•陈虹•马富才•王宗南•郭家学•任志强•徐少春•刘晓光[案例]-28-[案例]2003年最具影响力的企业领袖第一名张瑞敏(海尔)第二名柳传志(联想)第三名李东生(TCL)第四名马蔚华(招商银行)第五名王石(万科)第六名任正非(华为)[案例]-29-•每个人都有影响力•你对所有人的影响力并不均等•影响力有一定的阶段性•你的影响力不是正面，就是负面•只有正面的影响力会使他人的生命更有价值[问题]要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害关系的“人际影响力”[问题]-30-[分析]有影响力的人的特征[1]•你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗•你愿意去教育和训练跟栽培别人吗•你跟别人在一起共事你对别人有信心吗，而不会非常的猜疑吗•你愿意听人家说话吗，把自己的意见摆在后面，不要半路打断别人的想法•你会尝试去了解每个人的特性，包含他的血型、他的星座、他的出生、他的背景、他的家世，以及他个人的特质[分析]-31-[分析]有影响力的人的特征[2]•你会不会想办法去发展人家，让人家有个更高的境界，把他提升到一个更高的档次，把他推到一个更理想的位置•你会做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该怎么做，事情应该怎么做，这个路该怎么走，用你过去的经验去领导他吗•你会随时随地跟别人链接吗，就是沟通、协调，不断地和别人协作，随时主动的关切，把那个事情做好、抓住，不要让它脱钩[分析]-32-[分析]有影响力的人的特征[3]•你会心甘情愿地把权利分一块出去，授给别人，让人家替你完成吗。你在旁边像教练一样地去引导他，让他替你操作•你会又创造一个有影响力的人吗。影响力创造一个有影响力的人，一个有影响力的人创造另一个有影响力的人，你会这样子不断的创造吗我认为作为一个主管至少要具备上述几项中的5项，比较好的是具备8-10项；如果连5项都不具备就不太象一个近代企业的领导者，就是对人没有影响力[分析]-33-•第一•第二•第三•最后[总结]-34-谢谢各位