没有执行力，哪有竞争力

执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力根据笔者的观察，一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。书中第四章《改变文化，让公司动起来》，更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramountproject)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解决之道唯有加强再造、创造全体共识。登高峰计昼于焉产生。原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高阶管理阶层全部出动，亲自周游列国。从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣扬解释这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。goodidea如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能带领企业走向成功之路。许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力不彰许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行是一套纪律与系统许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。深入且积极参与组织事务领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是人企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。跨越策略与现实之间的巨大鸿沟领导人丢了饭碗仅在二000年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。传统大量生产与接单生产传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先近的产品。戴尔成功的原因在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其它业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业(extendedenter-prise)。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」。变革与执行现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。执行力成为显学现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(BenRosen)指出，公司策略并没有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加速决策过程，让公司更有效率。」朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(RichardMcGinn)，他的继任者夏克特(Henryschacht)说:「我们的课题在于执行与专注。」执行三关键要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。威尔许的管理风格有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格----尤其是他的强悍与直率。某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。领导人必须亲自参与执行许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山顶，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手?如今「经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼。三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。任命新经理人包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室来讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。其次，他必须知道顾客至上的道理。最后，我会说:「你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」人员流程当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。威尔许与华顿无论是威尔许领导下的奇异电器，、华顿(samwalton)领导下的威名百货，还是克列赫(HerbKelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。甩开竞争对手的关键每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。推动执行文化首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。签名与承诺布朗说:「我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并再度建立起自己在员工心中的份量。」两天会议布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。他在第一次会议时说:「我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，也可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。」这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。布朗指出:「如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张脸孔浮现出来。我们属于同一个团队，只有同心协力才能达成目标。」领导人的七大重要行为七大重要行为负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力