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海尔细节管理与执行力关于细节管理“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。•为什么《书》读完了，感觉都对，却做起来不对？•为什么《课》听了，激动加冲动却不能行动？•《执行》与《执行力》的错误在哪里？•为什么别人做的对，而你做起来不对呢？•事实上，没有解决中国企业的实际问题。•他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力”的本质问题！•“执行”与“执行力”是什么他没有让你弄清楚；•如何提升执行力？关于执行力包希迪成功执行力十八招1.平日强化执行素养10.了解员工培训优秀2.适当人力负责执行11.强力对话关键细节3.落实营运行动方案12.翻新设计组织架构4.建立同质企业文化13.工作调动更新气象5.衔接三项核心流程14.输导各子系统沟通6.反应不佳及时补救15.任何执行客户第一7.投住关心贡献精力16.重视六标准差技术8.不可规避人事评鉴17.领导亲力亲为要务9.越级了解人员素质18.ＥＱ亲和理性导引一.海尔的过去现在和未来二.海尔细节管理与执行的核心工具三.细节管理与执行的运行程序课程目录海尔的昨天海尔的今天2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。第一阶段：84年-88年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。第二阶段：88年-92年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成。第三阶段：92年-94年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。第四阶段：94年至98年（从高度到延深）优化OEC管理模式。第五阶段：98年至05年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造第六阶段：05年至今（人单合一与T模式）启用全新的企业文化并全面推行T模式海尔的企业发展历程海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。---张瑞敏基础管理，小事做起。管理无小事海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。《中庸》：致广大而尽精微（每一件大事，都由无数个细节组合而成）。欧阳修《五代史伶官传序》：祸患常积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核O-Overall全方位E-Everyone每人Everything每件事Everyday每天C-ControlandClear控制和清理工具之一：海尔的OEC管理OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。1%→自主管理→SBU用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围OEC的思想基础企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性Ａ＝Ｍ∑Ｆ动－∑Ｆ阻止动力是基础管理上升力是创新来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻2来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动2争做先进的激励力：Ｆ动３∑F止动∑F提升∑F阻斜坡球体论---海尔发展定律日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题管理水平（质的提高）规模（量的扩大）OEC的具体含义—“一二三、三六九”“一”：一个核心根据永远在变的市场，不断提高工作目标只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。“二”：两个基本工作方法2、区域管理法（定置管理法）1、日清工作法“三”：三个基本原则1、PDCA闭环的原则2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较3、不断优化的原则（木桶理论）三本帐三个表管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责任人、每天实际完成情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人）管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人单位个人部门现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。OEC—日清工作法OEC—区域管理工作法（定置管理法）整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视知数/色彩管理（定置）整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看板系统、4小时三定JIT）清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到人）清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）OEC的具体含义—“一二三、三六九”“六”：六个典型管理法1、岗位管理工作法。岗位动态（按需定岗淘汰原则1010）、轮岗、赛马、选对合适的人2、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理法（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新）3、分厂管理工作法。设置为生产、质量、成本、车间、现场等4、管理流程工作法5、支持流程工作法6、全员激励工作法。三工转换、升迁、发明激励等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升、薪水等）“九”：九个要素1、WHAT：何项工作发生了何问题2、WHERE：问题发生的地点3、WHEN：问题发生的时间4、WHO：问题的责任人5、WHY：问题发生的原因6、HOW：如何解决7、HOWMUCH：同类问题发生有多少8、HOWMUCHCOST：造成多大损失9、SAFETY：有无安全保障及可靠性保障“三”：三个体系激励体系不断改善日清体系不断完善目标体系不断提高保证保证依据依据提升力向心力止动力制定公司目标目标的可行性目标确定的原则(合理性)目标建立程序•竞争的需要•发展的需要•唯一性过去完不成的原因◆不想干﹡分配﹡激励◆不会干﹡培训◆不干﹡不用借力的途径◆整合集团内部资源◆整合集团外部资源总目标的确定分目标的确定OEC的运转程序—三段九步第一阶段：班前明确任务及要求,班中实施及控制1)班前会---明确当天工作目标及要求2)工作—员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制3)填写日清表---将当日完成情况记入日清表中或日清栏第二阶段：班后清理,分为五步,按组织体系进行纵向清理4)自清---员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长OEC的运转程序—三段九步2)考核---由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考核者的资源提供者,做出评价。3)填写“3E卡”---员工个人将考核结果及市场确认的报酬记入“3E卡”中。4）审核---车间主任根据各班情况审核3E卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报第三阶段：整改建制对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施解决、提高目标水平•第一：分配机制—记点工资和岗位技能工资•第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换•第三：人员使用“三公原则”3E卡6S脚印•第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等•第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组”•第六：质量价值券当查明、当时兑现OEC激励系统干部工作基层中层高层例行工作70%遵守规定20%对例行工作的验收10%检查终端的符合性问题工作20%发现，并报告60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源20%批准方案,提供资源创新工作10%在新的例行工作中创新方法20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验OEC管理法的日清工作思路OEC管理法的工作思路—问题在哪里？步骤含义先有数反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼杭州工贸（浙江的一半，去掉宁波、温州等地区）：2003年6月份实现销售4117台，2003年底制定2004年计划时要求按二位数增长（+10%以上），便定个4800台的计划（+16.6%）。但按份额目标重新测评时，发现问题很多：03年6月份的4117台只占当地份额的15%，当地总量为27000台左右；04年6月当地总量至少应增长10%，即30000台左右，海尔份额至少应提高5个百分点，即应30000*（15%+5%）=6000台（+46%）。海尔杭州工贸公司冰箱产品经理的日清解决问题工作思路OEC管理法的工作思路—路径在哪里？解决系统中的老大难问题步骤具体操作确定系统中老大难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名将该人作为SBU找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标薛志明日清办法：按照目标分解查出的问题及制定的计划，每天落实结果，看和实际的差异，例如计划6月25日计划36万，实为30万，经查为杭州大厦的计划落空，便马上找到原因为某一型号缺货导致其所有的货都没提。再查在