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China－coConsulting1执行力EXECUTION沒有执行力，哪有竞争力China－coConsulting一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行力009China－coConsulting国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，威名百货的创办人华顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争之间的差距。例如光是偷窍的损失，威名百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全国卫星连线的管理资讯系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。过去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百货，成功之道无他，唯执行力而已。执行力011威名百货China－coConsulting书中第四章《改变文化，让公司动起來》，更与趋势科技这半年來全力推行的「登高峰计划」(Paramountproject)息息相关。因为全球同仁中新旧各半，最初的创业团队与后来延揽的专业经理人，在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同。趋势內部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象，以致我们订定的计划与策略延宕不行。经过多次会议痛定思痛的自省检讨，我们终于同意最大的问题在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、创造全体共识。登高峰计划于是产生。原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造，协同所有高层管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观，然后高层管理阶层全部出动，亲自周游列国。执行力024趋势科技的登高峰计划China－coConsulting从二00二年十月八日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亞洲、南美等各个国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景、策略与文化，宣揚解釋这些观念。获得全体初步共识之后，再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则，与团队一同定出年度目标与执行计划。如此层层相联、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合，个人的教育发展目标也符合公司长远发展的需要。这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻、愿景才能实现。执行力025China－coConsultinggoodidea正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个goodidea」。如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪費，最终引发公司营运危机。即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略結合，依然不能帶领企业走向成功之路。执行力025China－coConsulting许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人費神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。执行力028China－coConsulting执行力不彰许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，結果我发觉大部分领导人都太过強调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滯不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下來，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。执行力033-034China－coConsulting执行是一套纪律与系统许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一來，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。执行力034China－coConsulting在执行的过程中，一切都会变得明确起來，你会更看清楚产业界的全貌。执行力035China－coConsulting深入且积极参与组织事务领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么艱深，而是十分简单明瞭的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需嫻熟执行的纪律，这也是贏得领导威信的最佳途径。执行力036China－coConsulting第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟执行力041China－coConsulting领导人丟了饭碗仅在二000年这一年间，《財星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丟了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未見扭转。执行力043China－coConsulting传统大量生产与接单生产传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客戶订单后才开始生产。与戴尔配合的零組件供应商也是采接单生产，在戴尔的客戶下了订单之后，再开始生产。等供应商交货后，戴尔立即开始組裝，并在装箱完毕数小时之內就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间內就将电脑交货。这套系统让自己与供应商的存货都减到最少;和对手的客戶相比，戴尔的客戶更能及时享有最先进的产品。执行力046China－coConsulting戴尔成功的原因在个人电脑业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手沒有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与其他业者的差距。由于资产速率高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及。这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供应商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业(extendedenter-prise)。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所見过最佳的制造作业」。执行力048China－coConsulting变革与执行现在人人都在谈变革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转換为具体的行动步驟，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考沒有用，学习不会帶來价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情況惡化，因为随之而來的失败会虛耗组织的能量。一而再、再而三的失敗，终将摧毀组织。执行力048China－coConsulting执行力成为显学现在，企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森(BenRosen)指出，公司策略并沒有问题，改革应该是在「执行方面……，我们的计划是加速決策过程，让公司更有效率。」朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(RichardMcGinn)，他的继任者夏克特(Henryschacht)说:「我们的课题在于执行与专注。」执行力049China－coConsulting执行三关键要了解执行的意义，必须谨記三项关键要点:1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。2.执行是企业领导人首要的工作。3.执行必须成为组织文化的核心成分。执行力051China－coConsulting执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出像样的策略。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员联結起來，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效联結在一起。执行力051China－coConsulting欠缺执行力的基本原因执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状況并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。执行力052China－coConsulting威尔逊的管理风格有不少着作谈到奇异电器前执行长威尔逊的管理风格----尤其是他的強悍与直率。某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是強力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。执行力052China－coConsulting领导人必须亲自参与执行许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。在这种观点下，领导可说是相当愉快的事：你高站在山頂，思索着策略性的问题，并且已种种美好愿景來激励属下，至于一些麻烦的事就交由经理人去处理。这种想法自然会激起大家有为者亦若是的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手?如今「经理人」几乎已经成为受人轻视的称呼。执行力053-054China－coConsulting三项核心流程领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程，1.挑选各级主管、2.设定策略方向、3.主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。执行力053-054China－coConsulting任命新经理人包熙迪:当我任命一位新的经理人时，我会请他到办公室來讨论三项课题。首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。其次，他必须知道顾客至上的道理。最后，我会说:「你必须了解人员、策略与营运这三项流程，而且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。」执行力055-056China－coConsulting人员流程当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。我到工厂视察时，会先花半个钟頭和经理人坐下來谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。接下來，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下來谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。执行力056China－coConsulting威尔逊与华顿无论是威尔逊领导下的奇异电器，华顿(samwalton)领导下的威名百货，还是克列赫(HerbKelleher)领导下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。威尔逊在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时來审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔逊还是不尸位素餐，以主动参与的方式來领导公司。执行力058-059China－coConsulting第二章甩开竞争对手的关键执行力065China－coConsulting每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也沒有」这类的话。执行力066China－coConsulting如果领导人对公司有更全面的了解，就不