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2010-1-1跨国企业管理1第4章跨国公司的战略管理2001-4-2012010-1-1跨国企业管理2第一节跨国公司的战略及其管理第二节建立世界范围的竞争优势第三节适用于跨国公司的基本战略第四节战略制定的传统方法第五节解决全球-当地两难问题的跨国战略第六节制定跨国战略第七节进入战略模式的选择2001-4-2022010-1-1跨国企业管理3第一节跨国公司的战略及其管理一、基本概念二、战略的特征三、企业战略在市场竞争中的作用案例：亚洲摩托罗拉的转变2001-4-203跨国战略联盟1第5章国际战略联盟的管理与设计跨国战略联盟1课前可以让学生谈大学在校交友的情况。各有目的不一样，交友情况不同。跨国战略联盟5由于跨国战略联盟日益成为国际化方式的最普遍的选择之一，但同时，它们具有的内在不稳定性，给管理带来了重要的挑战。合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在管理的方方面面存在分歧，甚至盈利的联盟也有因为冲突而最终破裂，所以，成功的战略联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。跨国战略联盟5跨国战略联盟6决定何处连接价值链选择潜在伙伴伙伴可以接受吗？协议谈判建立组织建立信任和承诺开始结束选择联盟的类型评价业绩达到战略目标了吗？结束联盟或检查并改正执行情况继续或更多介入否是否跨国战略联盟6跨国战略联盟7第一节何处连接价值链企业通过建立跨国战略联盟，可以获得很多利益，包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、公担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。下图表明，公司为了获取战略联盟的战略利益而连接的两套价值链及共同的领域。跨国战略联盟7跨国战略联盟8研究与开发投入物流与原材料供应与采购生产、装配与设施运营营销与渠道产出物流（交货）服务、修理研究与开发投入物流与原材料供应与采购生产、装配与设施运营营销与渠道产出物流（交货）服务、修理A公司B公司研发供应/生产运营生产/营销营销交货跨国战略联盟8跨国战略联盟9将相同的价值链活动结合在一起的联盟通常是为了取得有效的经营规模、整合合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种联盟就具有吸引力。在研究开发联盟中，高技术跨国公司通常利用联合研究与开发来合并不同的技能，或分担开发新产品或高成本技术的风险。例如，IBM、东芝和西门子的联盟。跨国战略联盟9跨国战略联盟10在经营联盟方面，跨国公司通常合并制造与装配活动以达到一个有利可图的经营活动规模。原因在于成本太高，必须采用规模经济才可以成功。案例：通用汽车和雷诺公司——一个面向规模小但有盈利的核心市场的联盟跨国战略联盟10跨国战略联盟11营销与销售联盟可以使跨国公司扩大产品销售范围和数量，它们还可以使合作伙伴之间共享分销体系，有时甚至共享理念。经营/营销联盟可以提供进入市场的渠道，一般是在生产公司需要具有当地销售知识和分销体系的合作伙伴时，倾向于这种联盟；连接价值链上游与下游成分的联盟可服务于低成本供应或生产的目标，这只一种纵向的联盟；跨国战略联盟11跨国战略联盟12上面陈述的一些战略联盟，并非战略联盟的全部。在构建战略联盟时，每个公司必须确定哪一种价值链活动将通过联系而得以增强。在确定了价值链联系或取得其战略目标所需的联系之后，管理层面临的一个问题一般是实施战略联盟最重要的步骤，也就是选择合适的合作伙伴的问题。跨国战略联盟12跨国战略联盟13第二节选择伙伴大多数专家将战略联盟成败归因于怎样与伙伴相处，特别是建立联系的初期，合作一方必须相信他们拥有守诺并值得信任的好伙伴。当一家公司选择了不适合的合伙人时，他们在合作过程中可能会出现一些问题。如下面案例陈述。案例：选错合作商跨国战略联盟13跨国战略联盟14一些选择适当的伙伴的参照标准：寻求战略互补；寻找互补技能伙伴；寻求具有相当管理风格的公司，以求得双方管理者能和睦相处；寻找能带来“适当”程度的相互依赖性伙伴。如同婚姻一样，相互依赖意味着公司必须依赖每个伙伴对相互联系的贡献。最佳水平的相互依赖是双方均衡的。并且，在战略联盟协议中规定保证条款来维系这种相互依赖，其中可能包括“离婚补偿性”支付的类型。跨国战略联盟14跨国战略联盟15避免“抛锚”的伙伴。“抛锚”伙伴阻碍成功的战略联盟的发展，因为，它们无法或不愿提供相应份额的资金。潜在的伙伴应审慎地研究每个合作方的财务状况和投资计划，一个部门薄弱或在其他领域拓展的公司可能会削弱对联盟的财务支持。警惕“象—蚁”复合体。当结盟两家公司在规模上相差很大的时候，就形成了“象—蚁”复合体。对于规模不等的公司构成的国际战略联盟，管理者必须考虑一些潜在的问题。首先，大公司可能主宰小公司，并控制联盟的战略与管理。其次，公司文化可能存在很大差异，规模大、历史长的公司具有官僚和决策缓慢的特点，而小公司通常是企业家决策并缺乏规范性。跨国战略联盟15跨国战略联盟16评估与潜在伙伴经营政策上的差异。好比婚姻伙伴需要确定谁铺床、打扫房间以及其他的操持家务的细节，战略联盟的潜在伙伴很可能在怎样进行日常管理上存在差异，比如组织文化、会计政策、人力资源管理等可能不同，因此，要使联盟正常运转，在战略联盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策达成共识。评估与潜在伙伴可能出现的跨文化沟通方面的困难。及时合作双方语言相同，双方的沟通也不会像在各自的文化或组织中那样容易。管理者必须提前考虑到沟通速度缓慢和理解方面出现更多的差错。案例：在中欧和东欧的联盟跨国战略联盟16跨国战略联盟17第三节选择联盟类型战略联盟主要有三种类型，它们分别是：非正式的国际合作联盟；正式的国际合作联盟；国际合资企业。其中，国际合资企业通常被称为IJV，国际合作联盟通常被称为ICA。跨国战略联盟17跨国战略联盟18国际战略联盟的类型与特征联盟类型参与程度解散难易对竞争者的清晰度是否要合同法律实体非正式的国际合作联盟参与范围和时间有限，是一种便利的结合容易，任何一方都可轻易解散通常竞争对手不清楚否无正式的国际联盟更深入的参与，要求交换所有者公司的知识和资源合同到期以前，由于公司的法律责任和做出的承诺，因此难解散常通过商业出版物中的声明对竞争者有一定了解，但细节是保密的是无国际合资企业深入的参与，要求交换财务，所有者公司知识和管理资源由于公司投入了大量资源并对独立的法律实体有所有权，因此很难解散由于合资公司是一个独立的法律实体，因此，双方情况都很清楚是是，独立的公司跨国战略联盟18跨国战略联盟19一、非正式与正式的国际合作联盟1，非正式的联盟非正式的ICA是来自两个或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。它们可能是任何类型的协议，提供了公司之间在价值链任何环节上的联系。例如，当地公司可能就营销与外国公司的产品来换取排他性的分销权达成非正式协议。尽管任何一方公司都对维持这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。如果效果不理想，可以随时终止这种联盟。跨国战略联盟19跨国战略联盟20随之而来的问题：由于不存在来自契约方面的法律保护，所以，管理者通常限制他们参与其他公司的范围。这意味着不存在对这种联系贡献太多的资源。如不愿进行有利于合作伙伴的产品变革。此外，在非正式联盟中的跨国公司反对将公司的产权信息暴露给合作伙伴，产权信息意味着一个公司所拥有的而且要对竞争对手保密的信息，如特殊的制造工艺。（关于产权信息，可以查阅信息契约经济学、经济学方面的资料）跨国战略联盟20跨国战略联盟212，正式的国际合作联盟对两个或多个公司的合作高度参与通常发生在正式的ICA情况下，这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的正式契约，对联系的贡献可能是管理者、技术专家、工厂、信息或知识，或者资金。（注意，都是要素）要获取单个公司依靠自身无法取得某些利益，公司通常必须让其他公司共享所部具备的某些知识、技能或特殊资源。这种产权信息或知识的共享提高了公司间参与的水平，意味着双方公司必须让渡某些对合作伙伴有价值的东西，以换取某些所需的东西。此外，结合契约中所规定的义务，这种产权知识的共享使得正式的联盟比非正式的联盟更难逆转。跨国战略联盟21跨国战略联盟22案例：若干的半导体联盟跨国战略联盟22跨国战略联盟23二、国际合资企业国际合资企业（IJV）是由来自不同国家的母公司所拥有的、独立的法律实体，即这些母公司在独立的公司中拥有股权或所有者地位。最简单的IJV发生在两个母公司对合资企业拥有对等股权。两家合作公司建立的合资企业最为普遍，当多个公司组成为合资企业的时候，这种IJV称为财团。例如，空中客车公司就是由多个国家的公司组成的财团。跨国战略联盟23跨国战略联盟24对于一家合资企业，组成公司不一定拥有对等的股权。在某些国家，当地法律要求当地伙伴拥有绝大多数的股权地位；公司也可以增加或减少它们的所有权比例，以往的协议可能要求外国公司在限定的时间内让渡其所有权。在确定IJV初始时的困难之一在于股权，而不是现金形式的贡献。对合资企业贡献等比例现金的公司不一定拥有相同的股权地位，合作伙伴可能为合资企业带来的是财务以外的其他资源。例如，在一家合资企业，一伙伴公司贡献先进的技术，一伙伴公司提供财务贡献。跨国战略联盟24跨国战略联盟25第四节协商协议在为IJV或正式的ICA选择了合作伙伴以后，就有必要协商和签署契约性协议。与许可协议相似，联盟契约是将合作方约束在一起的法律文件。联盟协议的协商没有一个一成不变的时间表或形式，有些公司几乎是在接到提议之后立即就签署协议，有些公司的协议可能要花费几年的时间才能完成。例如，在俄罗斯建立第一家麦当劳的合资企业的协议关系经历了近10年的协商过程。跨国战略联盟25跨国战略联盟26附录：战略联盟协议中选择的问题对IJV和ICA双方联盟生产什么产品或提供什么服务新联盟选址何处协议的执行遵循哪一个国家的法律每个合作方的基本责任是什么各方高层管理者的贡献是什么其他雇员的贡献是什么怎样区分特许权使用费和利润应该怎样控制公司怎样组织公司谁拥有新的公司开发的新产品或新技术战略联盟的产品卖给谁需要联盟前的协议吗联盟怎样解散主要对IJV的新的合资企业的名称是什么双反的权益贡献是什么合资企业董事会构成怎样跨国战略联盟26跨国战略联盟27第五节建立组织：战略联盟的组织设计战略联盟的组织设计取决于所选定的联盟类型；非正式的ICA通常没有正式的设计问题，来自不同公司的管理者在没有任何正式控制的情况下合作。正式的ICA可能要求在其中一家公司内部设立独立的组织单位，其雇员来自所有母公司。但是，某些正式的ICA可能在较低的组织要求下共享信息或产品。例如，两个火车票销售点共同销售对方的火车票，但不需要正式的组织；IJV是独立的法律实体，这要求母公司为其设立独立的组织，以便实现联盟的目标。跨国战略联盟27跨国战略联盟28一、决策控制母公司在设计其联盟组织时必须考虑两个重要的决策领域：经营决策和战略决策。经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核心；在IJV中，战略决策通常集中在其董事会或高层管理队伍，为加强对战略决策的控制，一些IJV的母公司将本公司更多的管理者安插到IJV的董事会或高层管理队伍。而希望控制经营决策的母公司则安插其更多的人在中层或下层管理者岗位上。跨国战略联盟28跨国战略联盟29在ICA中，战略决策通常掌握在母公司手中，联盟管理者集中于向母公司传递产品或知识等相关的经营决策。跨国战略联盟29跨国战略联盟30二、管理结构在联盟的母公司之间，战略决策控制与经营决策控制的组合很复杂，而且是每一种合作所特有的。要控制战略联盟中决策控制的性质，母公司必须选择管理结构；管理结构规范了合作伙伴之间在控制责任上的分工。跨国公司对其战略联盟具有5种典型的管理控制结构，它们包括：跨国战略联盟30跨国战略联盟31主导母公司。由于所有权结构的不均衡，一方母公司主导着战略决策与经营决策，其管理者在联盟中占有大多数重要职位；分享管理。双