ch6采购战略

chapter6采购战略1、认识采购战略相关概念及关系2、理解采购战略制订流程3、掌握关键的采购战略4、了解外包战略及决策制定RaisepricesIncreasevolumeReducecostofemployeesReducecostofprocesses/wasteReducecostofgoods/services1.Increaserevenues2.Decreasecosts公司如何赚钱差异时间跨度：长－短衡量尺度：定性－定量具体化：特定任务、特定时间侧重点:外部－内部公司目标与具体目标•Timeframe•Measurement•Specificity•focus公司方向目标与具体目标目标objective目标具体化goal降低制造成本1年内材料成本降低15％降低库存水平原材料库存减少至少20天的供应量减少供应基地6个月内供应商数量减少30％找2家年底实现成本节省30万美元•Costreductionobjectivesgoals－Below-costproducerinindustry－Reducematerialcostsby15%•Reducelevelsofinventoryrequiredtosupplyinternalcustomers－Reducerawmaterialinventory≥20days’supply公司战略业务单元战略供应管理战略商品战略一体化战略公司战略竞争战略职能战略业务单元事业部海尔集团一体化战略组织使命目的（作用）预设价值方向战略目标战略规划战术目标战术规划作业目标作业规划一体化战略发展－－规划过程（一）使命（Mission）企业存在的任务/理由/愿景（Vision）中远：创国际一流企业，跻身世界500强。（二）目标（Objective）使命明确、具体、量化，何时达到何结果或绩效。（三）战略（Strategy）一种统一的综合的一体化的计划，用来实现企业的基本目标。——德鲁克（Drucker）战略相关概念（四）政策（Policy）为实现企业的使命、目标与战略而制定的指导决策的行动准则或一般指南。GE政策：在任何竞争领域都必须是数一数二的。（五）策略（Tactics）实施战略或达到目标的具体行动计划或途径。（六）运作（Operation）短期、频繁、具体的操作决策。战略相关概念（一）确定采购需求业务单元/职能部门需求。（二）供应商品定位采购项目/品类/商品定位。供应定位模型。采购战略制定流程坐标轴变量采购项目支出（Expenditure）或价值（Value）供应影响、机会或风险（Impact/Opportunity/Risk）供应定位模型供应定位模型风险支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL日常项目Routine杠杆项目Leverage瓶颈项目Bottleneck关键项目Critical瓶颈/问题型供应商少、非标品支出价值低、种类多——工程产品关键/战略型供应商少、非标品支出价值高、种类少——高科技产品日常/常规/交易/价格型供应商多、标准品支出价值低、种类多——办公维修产品杠杆型供应商多、标准品支出价值高、种类少——初级产品采购商品（项目）特征对利润和运营是关键的很少的合格供应商较大花费对设计和质量是关键的复杂或苛刻的技术规格关键商品•Criticaltoprofitabilityandoperations•Fewqualifiedsourcesofsupply•Largeexpenditures•Designandqualityarecritical•Complexand/orrigidspecifications战略－－伙伴关系战术－－增加供应商的作用行动谈判多供应商流程管理预备应急计划分析市场和竞争使用技术规格书关键商品采购战略重点•Strategy－Formpartnershipwithsuppliers•Tactics－Increaseroleofselectedsupplier•ActionsHeavynegotiationSupplierprocessmanagementPreparecontingencyplansAnalyzemarketandcompetitionUsefunctionalspecifications金额很大市场产能大、供应足产品标准，替代多质量稳定、供应多价格敏感杠杆商品•Highexpenditures•Largemarketplacecapacitywithampleinventories•Manyalternateproductsandservices•Manyqualifiedsourcesofsupply•Market/pricesensitive战略－－最大商业优势战术－－集中业务；维持竞争行动促进竞标挖掘市场周期或趋势的机会采购协调使用行业标准积极采购杠杆商品采购战略重点•Strategy－Maximizecommercialadvantage•TacticsConcentratebusinessMaintaincompetition日常项目（Routineitems）降低管理费用、减少管理精力。杠杆项目（Leverageitems）降低价格和总成本。瓶颈项目（Bottleneckitems）降低供应风险。关键项目（Criticalitems）降低成本同时确保供应质量和连续性。供应商品定位与采购战略重点（三）供应市场调研供应/需求方支出占比历史记录。市场/价格现状/趋势。竞争/领导者对比。（四）采购目标分析定性/定量目标。供应商数量/关系类型。采购战略制定流程1、使用一家供应商原因建立良好关系较少质量变动较低成本2、使用多家供应商原因产量需要分散风险制造竞争信息渠道与平衡关系使用供应商数量不同的原因（五）采购战略制定（六）采购战略实施时间表、责任、资源调动、紧急意外预案。（七）绩效结果评估定期复查/预期目标达到？高层分享/客户与供应商意见？改善方案与途径？采购战略制定流程供应基地优化供应风险管理全球采购更长期的供应商关系早期供应商参与设计供应商发展所有权总成本TCO在线逆向拍卖（投标）采购战略类型1.Supplybaseoptimization2.Supplyriskmanagement3.Globalsourcing4.Longer-termsupplierrelationships5.Earlysupplierdesigninvolvement6.Supplierdevelopment7.Totalcostofownership8.E-reverseauctions（一）供给库优化适当规模的供应商数量。持续不断优化（减少）供应商数量。（二）供应商全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）持续改善/零缺陷/六西格玛。采购战略类型（三）在线逆向拍卖在线/实时/动态/网络/软件/价格。（四）所有权总成本TCO（TotalCostofOwnership)1、价格——基本投入成本。2、订货成本——直接交易成本。3、运送物流成本。4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。采购战略类型（五）全球采购寻找世界一流的供应商。障碍：经验、人才、渠道。（六）长期供应关系长期合同（三年以上）。杰出/独特/关键业绩/技术/能力的供应商。采购战略类型（七）供应商发展（开发）转换成本高/改善。（八）供应商提早参与设计新产品开发。概念提出或前期设计阶段。采购战略类型采购战略演变BasicBeginnings起步ModerateDevelopment适度发展LimitedIntegration有限整合FullyIntegratedSupplyChains完全整合供应链•Quality/costteams•Longer-termcontracts•Volumeleveraging•Supplybaseconsolidation•Supplierqualityfocus•E-RAs•Adhocsupplieralliances•Cross-functionalsourcingteams•Supplybaseoptimization•Internationalsourcing•Cross-locationsourcingteams•Globalsourcing•Strategicsupplieralliances•SupplierTQMdevelopment•Totalcostofownership•Nontraditionalpurchasefocus•Parts/servicestandardization•Earlysupplierinvolvement•Dock-to-stockpullsystems•Globalsupplychainswithexternalcustomerfocus•Cross-enterprisedecisionmaking•Full-servicesuppliers•Earlysourcing•Insourcing/outsourcingtomaximizecorecompetenciesoffirmsthroughoutthesupplychain•E-systems（一）起步1、供给库优化2、供应商全面质量管理（二）适度发展3、在线逆向拍卖4、所有权总成本5、全球采购6、长期供应关系采购战略演变（三）部分整合7、供应商发展8、供应商提早参与设计（四）完全整合采购战略演变（一）内包（自制）与外包（购买）决策跨职能小组团队。（二）决策步骤1、明确企业战略核心竞争力与技术能力:技术水平、发展阶段、对竞争优势重要性。2、TCO分析及综合分析内包与外包战略决策（1）内包（自制）原因更可靠控制保护私有技术/专利范围经济/内部产能/技术利用（2）外包（购买）原因灵活/低投资风险/低成本内包与外包战略决策综合分析思考题：3，4，8，11案例：1.BTREngineering公司的供应商整合策略2.课件案例一、二、三3.找一家全球实体企业实证分析其采购战略（自选）互动：请1～2个小组上台分享案例分析（下次课）课后作业当位于堪萨斯州威奇托的赛斯纳航空公司（CessnaAircraft）的供应管理副总裁米歇尔R.卡佐克于1998年刚刚负责公司的供应链管理时，赛斯纳还是一家处于传统模式下的航空公司。它传统的流程和操作是以职能为导向，垂直整合的。不久，卡佐克开始明白要使赛斯纳的供应链真正得到提高，还需要从企业全局角度采取行动。因此，卡佐克和赛斯纳的同事们开展了大量的工作，力求提高供应商的表现，并将核心供应商与赛斯纳的生产和设计流程加以整合。这些实践工作详述如下：业务流程模型。根据客户管理、产品开发、订单领取、订单执行及邮递支持这五个核心流程，一种新的业务流程模式被开发出来。该模式成为推动供应链管理融入赛斯纳企业文化的重要一步。案例一:赛斯纳航空公司的战略采购因为在航空领域供应商的数量有限，所以赛斯纳需要与它的竞争对手共享供应商。整合自已的供应链，使其优于竞争对手，这成为赛斯纳的当务之急。合理化方案。要想从赛斯纳的供应链中去掉那些表现不佳的供应商，还有许多事情要做。如果允许采购人员一直把工作给予表现不佳的供应商，这个问题将永远不能解决。赛斯纳真正需要的是一份具体的方案，包括名称、联系人、逐步淘汰日期及存在的问题。全职商品小组。组建全职商品小组是为了使供应基础合理化，使业务流程与供应商保持一致，帮助供应商总结提高，并将其与赛斯纳的生产流程整合在一起。全职商品小组做的第一件事情就是制定战略方案，