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第7讲全球资源战略全球资源战略的含义当企业决定以某种产品服务国内或国外的某个市场时，企业还需要决定是自己从头生产还是借助其它力量来生产这种产品。如果决定是自己从头生产，则还要决定从哪里取得原材料或零部件的供应。当企业是从全球的角度来考虑这些问题时，就涉及到全球资源战略。全球资源战略从全球的范围来考虑以下一些问题：·应当从什么地方给某个目标市场供应产品和服务？本企业应当承担该产品的哪些生产环节（包括根本不承担任何生产环节）？如果本企业根本不承担任何生产环节或只承担一部分生产环节，那么，应当到哪里去购买相应的产品或零部件？·如果企业本身要承担部分或全部生产环节，那么，应当用哪儿的生产能力来从事这些生产？应当在哪里从事这种产品的研究与开发？国际贸易发生了两个值得关注的变化：在过去的二三十年中，欧共体同美国之间的贸易比例有所下降，相反，美国同日本、欧共体同日本之间的贸易往来却在增多；其二，包括韩国、新加坡等在内的亚洲新兴工业化国家和地区的贸易地位相对于世界其他地区在急剧上升。全球资源战略的发展变化全球资源战略发生了以下五大变化：汇率决定资源获取的理论不再是金科玉律。国际贸易的基础结构有重大创新与改善。采购经理作用不断加强。世界范围生产能力过剩导致的新竞争环境。制造业的生产布局越来越全球化。内取资源战略与外取资源战略跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品：从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资源，即以企业内部供货为基础；采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。全球资源战略与价值链环节的衔接管理企业对国际产品生命周期理论的认识也有了很大的变化：1）从陈旧的多中心营销方式转向全球市场观念。2）在产品生命周期中对资源进行有预见性的开发。3）在全球范围对不同地点的和全公司范围的资源进行更为积极的管理。价值链及其各环节间的衔接管理一个企业基本上是由一系列与产品有关的活动组成的，包括设计、制造、营销、供货以及各种为产品提供支持的活动；这一系列相互关联的活动就被称为价值链。价值链理论把企业活动划分为两类：①主体活动:包括面向企业内部的后勤工作（采购原材料与零部件）、制造作业、面向企业外部的后勤工作（分销）、销售以及售后服务。②辅助活动:包括人力资源管理、技术开发以及其他促进基本活动的工作。建立全球资源获取战略遵循的步骤：1）确定企业价值链中可相互分离的环节2）考虑规模经济和范围经济，就各环节为企业竞争优势定位。3）大致确定价值链各环节的内部交易成本及外部交易成本，选择成本最低的模式。4）确定各国在相关交易成本方面的比较优势。5）保证决策与组织形式充分的灵活性。全球资源获取战略包括对以下两方面的管理：①全球范围的研究开发、生产制造及市场营销的衔接管理；②确定哪一个生产单位为哪个或哪些特定市场生产，以及采用何种方式为生产部门供应零部件等后勤工作。研究开发与生产制造的衔接管理对企业而言，技术包括两大方面：产品技术（体现于产品中的一整套观念）和加工技术（体现在产品制造或把新材料组合起来生成最终产品的必要步骤的一整套观念）。生产制造与市场营销的衔接管理制造部门与营销部门之间始终存在冲突。如果没有能将产品创新与制造工艺有效联系起来的产品策略,仅仅靠产品创新是不能保持它们的长期竞争地位的。有四种制定全球产品策略的方法可以有效地优化生产制造，可以在不牺牲营销灵活性的前提下降低制造成本。四种制订全球产品策略的方法：①核心零部件标准化；②系列产品设计；③全性能的通用产品；④灵活定位的通用产品。市场营销与研究开发的衔接管理研究开发和生产制造活动从技术的角度来看都不属于营销经理的职责。然而，营销经理对于顾客需求的了解对产品开发是非常重要的。如果不能很清楚地了解顾客的需求，产品设计人员和工程师就可能会按他们自己的技术特长来设计和生产产品，而不考虑顾客的需要。全球资源战略背后隐藏的风险全球资源获取战略要求在全球范围内实现研究开发、生产制造和市场营销三方面活动的紧密衔接。在确立最优全球战略过程中，各地的不同环境仍然起着重要的阻碍作用而不是推动性作用。外取资源战略的长期影响存在两种相反的意见:有利论：许多成功的企业通过跨国设立合资企业、转包合同和颁发许可证等活动，发展起了一个充满活力的网络系统。这个灵活的网络系统一般称为战略联盟。不利论：虽然上述看法在短期内是正确的，但长期来看会有不利的影响。因为企业依赖于独立的供应商，不从事相应的研究开发活动，特别是不从事在生产技术上的研究和开发，那么想在设计和工程技术上得到不断的发展将是很困难的。