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执行力精选中国企业常见的执行问题1.文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；2.好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。3.企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；4.组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；5.企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；6.强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；7.组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；8.组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；执行的基本命题企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）如何提升执行力什么是执行为什么需要执行谁的执行力对公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）执行的基本命题1执行的定义执行就是把事情做完。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）执行执行和执行力•执行就是完成既定目标的具体过程；•执行力就是完成执行的能力和手段。绩效目标绩效结果能力手段执行力超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管理者做什么三流管理者自己做事；二流管理者带人做事（教练）；一流管理者让人做事（用比自己能干的人）超一流管理者让人思考执行性人才的特点你在寻找什样的人才富有远见+非常实干他们善于激励别人善于指挥别人完成任务有一种善于执行的好习惯面对棘手问题能够果断进行决策主动去做应做的事世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。对大部分的职位而言，报酬和所承担的责任有直接的关系。如果你能表现出胜任某种工作，那么责任和报酬就会很多。当责任从前门进来，你却自后门溜走，你失去的可是伴随责任而来的机会。斯拉的故事：斯拉在一家大公司办公室从事打字工作。一天，同事们出去吃饭了，这时，一个董事经过他们部门时停了下来，想找他的信件。这并不是斯拉分内的工作，但是她依然回答道：“对此我虽一无所知，但是达斯先生，让我来帮助您吧！我会尽快找到您的信件并将它放在你的办公室里。”当她将他所需要的东西放在他面前时，董事显得格外高兴。故事并没有结束。四个星期后斯拉被提升到了一个更重要的部门工作，并且薪水提高了30%。原来是那位董事推荐了她，在一次公司管理会上，有一个更高职位的工作空缺，他推荐了她。斯拉的事例说明：在工作中主动负责地去做应做的事的人，将获得比别人更多的加薪、提升的机会。一个逃避困难、不敢面对挑战的员工，很难让人相信他会真正为企业担当什么责任，作为企业领导，有谁敢赋予他更大的使命呢？具有强烈的责任感执行要义□执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。□执行的重心在于三项核心流程：战略流程：在人员和运营之间建立联系；运营流程：在战略与人员之间建立联系；人员流程：在战略与运营之间建立联系；执行的三个核心流程战略人员运营运营流程则提供了明确的说明运营流程则提供了明确的说明战略流程定义了企业的发展方向战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选；此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力人员需要着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展战略用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处运营也要考虑人员的实际情况战略流程——执行流程的基石任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？1、外部环境变化的趋势如何？2、公司现有客户消费偏好如何理解？3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？5、你的企业能否执行这项战略？6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”）7、你的企业执行该战略的能力如何？8、这一战略是否具有极强的针对性？9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？战略流程的要素一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现“要我做”向“我要做”的转变，即“我们共同制定的战略”，而不是“你们下达的战略”战略流程的主导者人员流程——执行流程的核心一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。人员流程比战略流程或运营流程更为重要。基于战略的人力资源管理系统使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”规划执行基于战略的企业人力资源运行系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱•制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威•机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制•流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系•技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）–双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.–文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。基于战略的组织人力资源运行系统模块经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织运营流程—执行流程的体现战略流程定义企业的发展方向，人员流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。制定运营计划，就是为企业发展确定新的目标，并且为实现目标制定出具体的工作步骤。运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划。领导者一定深入参与到运营流程中来领导者的主要任务是监督计划的实施。负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估。在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，还必须对下属进行适时的指导。什么是运营流程运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。运营流程通常存在三大缺点首先，没有针对计划的前提条件进行公开讨论；其次，预算围绕的中心问题是公司高层所希望得到的结果，而很少讨论或确定实现结果所需要的具体执行方案；最后，在进行这种流程的过程中，领导者没有机会来对员工进行指导，无法帮助他们从全局的角度来看待整个公司，从而也就无法在公司内部建立一种善于协作的社会结构。执行力内涵执行力就是运营经验和获取资源以实现目标的能力。□经典案例：把斧子卖给小布什1、态度；2、方法；3、流程；4、目标；高效执行力模块□执行是一种态度：是不是愿意去做；执行是一种尺度，能不能化大为小；执行是一种深度，能不能舍繁求简；执行是一种韧度，能不能协作沟通；执行是一种力度，能不能化危为机;执行是一种高度，能不能独树一帜。□宏观问题微观化；抽象问题具体化；整体问题个体化；复杂问题简单化。执行力态度尺度力度韧度深度高度“我要做”“要我做”积极行动消极反应态度决定行为职业人的阳光―积极心态著名的成功学家拿破仑·希尔指出：“人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异，却往往造成巨大的差异。很小的差异就是所具备的心态是积极，还是消极，巨大的差异就是成功与失败。”积极心态PMAPositiveMentalAttitude消极心态NMANegativeMentalAttitude消极心态（NMA）积极心态（PMA）悲观、失望、颓废、封闭乐观、希望、进取、开放不敢面对问题，回避困难，知难而退勇敢面对，知难而上，努力解决问题总认为困难多得无法克服相信办法总比困难多结果肯定是失败结果是成功恶性循环良性循环不同心态的表现你不能左右天气，但可以改变心情。你不能改变容貌，但可以展开笑容。你不能控制他人，但可以掌握自己。你不能预知明天，但可利用好今天。你不能事事顺利，但可以尽心尽力。你不能决定生命的长度，但可拓展生命的深度。座右铭敬业决定态度观念决定态度利益决定态度责任决定态度愿景决定态度□经典案例：艾克瓦里敬业观念利益责任态度愿景影响态度的要素选择职业的误区我想做的事情；我能做的事情；我该做的事情；合理流动与敬业爱岗干一行，厌一行干一行，爱一行双向选择当你选择职业时…当职业选择你时…我们为什么而工作？建教堂的工人你可以为生活而工作；为工作而工作