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全面预算管理李锦学沈阳工程学院E-mail：leezy888@163.com本章主要内容●第一节战略目标与全面预算；●第二节发展规划与全面预算●第三节基于战略规划的全面预算管理案例一、竞争战略战略的起源●“知天知地”●“知己知彼”●“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。目标战略环境资源和能力战略要素●我们为顾客提供的价值是什么?●我们如何提供顾客价值?●我们对于竞争对手是否有优势?●“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求●E-commerceIBM●DirectModelDell●JustdoitNike●EverydaylowpriceWalmart分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT从SWOT到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力•使用独特的原材料或地理位置•拥有管理机构的许可•特许获取信息•特许(或优先选择)使用高素质劳动力•特许使用低成本劳动力•特许获得供应商•特许获得廉价资本•由于累积数量形成的独特的低成本态势•由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势•由于已建立的基础形成的低成本态势•销售网络的管理•良好的品牌/声誉•专利•专有的科技知识•集中专门知识的杰出能力•管理重要工艺的杰出能力•时间管理方面的优越性•更快的产品开发•更好的信息管理竞争优势的来源什么是竞争优势?●竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。●只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:●拥有对关键资源的特许使用权●建立了专有资产•开发出无法模仿的能力从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）●买不来（不可交易性）●拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)●带不走（资源属于企业而不是个人）●－－张维迎竞争的起点:行业吸引力●一个简单而有力的逻辑：●社会工作者:“你为什么要抢银行?●盗贼:“因为那里有钱。”行业长期利润的来源:产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?二、战略地图战略地图：描述组织如何创造价值通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图所示。战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意战略地图建立在以下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括并存的、互相补充的主题战略的协调一致决定无形资产的价值平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何将资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为资产创造价值提供了环境。财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键“提供一致、及时和低成本的产品和服务”成本最低的供应商“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”“为客户提供最优的全面解决方案”一贯的高质量快速的采购适当的选择表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量….首先进入市场新细分市场渗透已提供方案的质量每位客户的产品和服务数量客户保持率客户生命周期盈利性提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准“最终用户的高转换成本”“为辅助厂商增加价值”总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定不同价值主张的客户目标三、战略与预算的关系战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统战略与全面预算管理之间的内在逻辑●１、战略为预算指明了方向●２、预算目标可以解读并不断修正战略●３、预算编制可以细化战略实施方案●４、预算动态管理过程可以落实战略1.战略为预算指明了方向战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略规划资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势2.预算目标可以解读并不断修正战略●预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）●以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。3.预算动态管理过程可以落实战略●企业成功的基础：●3分战略●7分执行●不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。－－《基业长青》战略执行：缺失的一环●重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；●三分战略，七分执行●《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。●执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力●－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍4.预算编制可以细化战略实施方案公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维资源配置与绩效评价战略短期长期平衡计分卡中期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励公司预算的战略导向体现在以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，也就是将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略（低成本或差异化）和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来圈定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。四、从单一目标预算模式到战略导向预算管理模式具体体现战略决定预算起点全过程的互动性预算管理财务指标与非财务指标相结合内部评价与市场化评价相结合4321基本思路将战略目标细化为财务指标和非财务指标预算方案的调整、实施控制和业绩评价根据细化的战略目标确定预算目标，并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标确定预算指标体系实施预算方案编制预算方案1234576分析企业的现状和未来发展，制定科学合理的战略目标第二节发展规划与全面预算一、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务（企业的使命、组织结构、投资决策、发展速度与规模等。）在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略企业愿景涵义：企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。—我们想成为什么？我们要成为什么？内容：愿景并不是非常遥远的战略发展的方向界定业务将来计划的能力顾客的需求公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代企业使命涵义：对愿景实施的考虑第一，我们应该从事什么样的事业？第二，我们应当成为什么样的企业？使命表述的基本特点使命的构成要素第一，高度概括第二，以客户为中心第三，反映社会政策第四，考虑利益群体上海宝山钢铁股份有限公司提出的环境方针是：推进清洁生产，实行全过程污染控制，不断减轻环境负荷，建设世界一流清洁工厂，为改善地球生态做贡献。使命陈述9要素要素回答的问题举例1.用户公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及用这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）4.技术公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（瑞诺烟草公司）5.对生存、增长和赢利的关切公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？本公司将谨慎经营，争取盈利和增长，确保胡佛环球公司取得最后的胜利。（胡佛公司）6.观念公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？便利商店：本公司坚持“服务第一，顾客至上”的宗旨，积极创办24小时便利商店，认真把好商品进货，验收，上柜质量关，坚决杜绝假冒伪劣商品进店门，出柜台，为消费者提供优质的商品服务。7.自我认识公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未