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第10章营销渠道与供应链管理学习目标：1.解释为什么公司要应用分销渠道并讨论渠道执行的功能。2.讨论渠道成员之间的互动以及他们怎样组织起来完成渠道的工作。3.怎样识别一个公司可用的主要渠道的选择方案。4.解释公司如何选择、激励和评估渠道成员。营销渠道概述Introductionofmarketingchannels市场营销渠道是一组相互依存的组织体系共同参与使商品或者服务得到使用或者消费的过程企业的渠道决策直接影响着其他所有的营销决策。渠道的决策很难像其他市场组合决策那样灵活易变什么是营销渠道？渠道成员如何增加价值图：营销中间商怎样减少交易数量132456789商店123456更有效率地使产品到达目标市场关系、经验、规范和运作规模将按生产商的产品进行分类转化为按消费者的需要进行的分类，匹配供给和需求。大批量购进多品种小批量通过弥合产品和服务与其使用者之间在时间、空间和所有权上的缺口而增加了价值。渠道成员的职能联络功能融资功能信息功能承担风险功能促销功能匹配功能谈判功能实体分销功能渠道的成员每一组将产品和服务的所有权向最终使用者更推进一步的中间商都是一个渠道层级。直接营销渠道非直接营销渠道渠道行为一个营销渠道包含着一组因公共利益结合起来的企业，每个渠道成员都与其他成员相互依赖在渠道中扮演一个具体的角色。理想状态下，个体成员的成功依赖于整个渠道的成功，渠道成员应理解并接受自身角色，协调他们的活动、相互协作以实现渠道整体目标。尽管彼此依赖，但渠道成员经常根据自身的短期利益单独行事。谁按什么报酬做什么事情上很难达成一致。这种对目标、角色和回报的不一致便产生渠道冲突(channelconflict)。水平渠道冲突垂直渠道冲突渠道内的有些冲突表现出竞争的有益形式。严重的或者过久的冲突就会破坏渠道的有效性，并对渠道关系产生持久的损害。垂直营销系统传统的分销渠道(conventionaldistributionchannel)包括一个以上独立的生产商、批发商和零售商。每个成员都分别地寻求自身利益的最大化，没有渠道成员对其他成员拥有控制，也不存在正式的手段来分配角色以解决渠道冲突。垂直营销系统(verticalmarketingsystem,VMS)中的生产商、批发商和零售商的行为更像一个统一的系统。某个渠道成员拥有其他成员、或者同其他成员签订合同、或者拥有某种权力而使其他成员乐于协作。垂直营销系统的三种形式：分类描述公司式垂直营销系统由一个所有者名下的生产和分销的连续阶段整合而成；如，意大利眼镜制造商Luxottica，雷朋，Vogue，菲拉格慕等协调和冲突通过规范的组织渠道得到管理；一个好的公司式垂直营销系统必须要精简和具有经济效率。合同式垂直营销系统通过合同的方式结合起来以取得比单独行动时更大的经济效益；协调和冲突通过渠道成员之间的合同来进行管理；最常见合同关系形式为特许经营组织。管理式垂直营销系统其领导不通过所有权或合同方式产生，而是由一个或几个在规模和实力上在渠道中占支配地位的成员来承担；如顶级品牌的制造商（通用电气、宝洁、卡夫食品）或大型零售商（沃尔玛、家乐福）等。水平营销系统同一层级的两个或者两个以上的公司联合起来共同开发一个新的市场机会。一同工作，将财务资源、生产资源和营销资源结合起来。合作的公司可以是竞争者也可以是非竞争者。如，飞利浦同TCL交换股份；银行将自己的办公室或ATM机设置在超市或百货商店；星巴克咖啡在机场随处可见；麦当劳和中国石油；可口可乐和雀巢。复合渠道分销系统利用两个或两个以上的营销渠道来接触一个或更多的细分市场。细分市场的增加更多的渠道可能性。当公司面对大的和复杂的市场时，复合渠道分销系统有很多优点。扩大销售和增加市场占有率的将产品和服务按照不同细分市场的特定需求进行调整。缺点：比较难以控制，当多个渠道争夺客户和销量的时候，会引发渠道冲突在多数亚洲市场，想要进入多样化的细分市场，复合渠道的分销系统是必不可少的。很多高收入的人群和在亚洲的外籍人士喜欢现代化的超市和带空调的购物中心；收入相对低一些的人群可能更喜欢在农贸市场或者小的传统零售商店讨价还价。改变渠道组织一个主要的趋势是脱媒技术的变化；直接营销和网络营销的发展。脱媒是指产品和服务的生产者日渐绕过中间商而直接面对最终消费者，或是强势的新型渠道中间商的出现取代了原有的中间商。如，戴尔，新加坡航空在线营销脱媒为避免被搁置一旁，传统的中间商必须重新发掘在供应链中增加价值的新方法为保持竞争力，产品和服务的生产商必须开发像互联网或是直销这样新的渠道机会如何避免渠道冲突？中间商生产商脱媒向生产者和中间商同时提出了问题和机遇。如，Black&Decker，电动工具渠道设计决策渠道系统通常随着市场机会和条件的变化而发展——直接面对零售商or借助分销商？独家特许经营店or通过所有可能的终端的密集分销？网上销售店？在此过程中，为使有效性达到最大化，应该更有目的地进行渠道分析和制定决策。渠道设计的一般步骤：分析顾客需求设定渠道目标识别主要的可供选择渠道进行渠道评估1、分析顾客需求1、考虑消费者需要什么？更近一点的地方购买？到远一点但商业集中地地方购买？愿意通过人员进行购买，还是通过电话、电子邮件或者互联网购买？更喜欢有很多类产品可以选择还是喜欢更加专门化的产品？希望提供较多的附加服务（如，送货、分期付款、维修、安装等），还是希望从别处另外单独购买？2、考虑公司是否有资源或者技能来满足顾客需求送货速度、商品种类、提供的服务提供更完善的服务也许是不太可能或不太可行的。3、在顾客需求、可行性、成本和顾客价格偏好间寻找平衡点折扣零售商2、设定渠道目标1、根据目标消费者的期望服务水平来确定渠道目标。确定几个不同服务水平的细分市场：服务于哪些市场？使用哪些渠道能够最优地服务上述市场？在每一个细分市场中，企业希望在提供顾客所需服务水平的同时使整个渠道成本最小化。2、评估公司的性质、产品、营销中间商、公司的竞争对手以及环境的影响，如：公司•公司的规模和财务状况决定了公司可以自己执行哪些营销职能而哪些必须让渡给中间商产品•销售易腐产品的公司可能会需要更加直接的营销方式来避免耽搁和过多的中间交易。竞争对手•公司可能希望和竞争对手在同一店面内或较接近的区域竞争，有时则可能尽量避免和竞争者采用相同的渠道环境•经济衰退时，制造商希望通过最为经济的方法来分销产品，缩短渠道、削减不必要的服务以降低最终的产品价格。3、识别主要的渠道选择方案确定主要的渠道选择方案中间商类型中间商数量每个渠道成员的责任a.中间商类型公司应该识别出能够承担其渠道任务的可供选择的渠道成员类型。例如：某公司生产一种用以探测一些带有移动零件的机器中机械连接不良的音频设备，认为在所有制造和应用电机、内燃机和蒸汽机的行业内都有市场，有下列选择方案：备选方案描述企业自身的销售人员扩大企业的直接销售力量。他们可以同该区域的所有潜在客户进行接触；或者将企业的销售人员按照不同的行业进行划分。或者在企业内部设置一个电话销售部门，从而营销人员可以通过电话来处理一些较小和中等的业务。制造商代理在不同的地区或者产业里雇用制造商代理来销售新的测试设备，这些独立的代理商同时为许多公司销售类似及相关的产品。产业分销商在不同的地区或产业里，寻找那些愿意购买和经营新产品的新的分销商。给他们独家经销权、足够的利润、关于产品相关知识的培训以及促销的支持。b.中间商数目必须决定每个渠道层级上使用多少中间商。有3种策略可供选择：1）密集型分销2）专营性分销3）选择性分销1）密集性分销其特点是尽可能多地使用门店和终端销售其产品。便利性商品和普通原材料的制造商通常会选择密集性分销，如香烟、汽油、肥皂、小吃、口香糖等。它要求当顾客有需要时，产品应该随时随地可以获得。2）专营性分销有目的地限制中间商数量。新款汽车和知名品牌的服装经常采用专营性分销的形式。优点：获得强有力的经销商销售支持对经销商拥有更大的控制提升品牌形象并且支持较高的价格3）选择性分销利用一家以上、但又并非让所有有意愿的中间商来销售公司的产品。多数的电视、家具和小的家用电器品牌采用这种分销方式。公司不必在过多的销售点上耗费自己的精力，并能够和挑选出来的中间商建立良好的工作关系，可望获得一个高于平均水平的推销努力。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制和较低的成本。c.渠道成员的责任企业和中间商必须就每个渠道成员的权利和责任达成共识，包括价格政策、销售条件、区域权力以及各方应提供的具体服务等方面。企业应为中间商建立一个价目表和一套清楚的折扣目录，确定每个渠道成员的销售区域并且要小心选择新的分销商地址。谨慎地界定双方的责任和权利，尤其在特许经营和专营性分销的渠道中。4、对主要的渠道选择方案进行评估标准描述经济性企业将就可能的销售、成本和利润率在选择方案之间进行比较。可控性引入中间商通常意味着在产品的营销上放弃一定的控制，而某些中间商则要求更大的控制权力。同等条件下，企业会偏好于更多的控制。适应性渠道的决策往往是长期的，然而企业更希望可以保持渠道的灵活性以适应环境的变化。因而，在经济性和可控性的基础上将渠道的长期承诺考虑进来将更为全面。5、在其他国家中设计分销渠道全球的营销者通常都必须使他们的渠道战略同现有的目标国家的市场和渠道结构相适应。每个国家都有自己独特的分销体系，这些体系经过相当长的时间发展而来并且变化非常缓慢。国与国之间的渠道系统也往往大不相同。在某些市场中，分销体系有许多层级和大的中间商构成，复杂而难以渗透，比如日本。在另外一个极端，很多发展中国家的分销网络是分散的（甚至根本没有），如中国和印度。国际市场的营销者面临着更多种的渠道选择，在不同国家之间设计一个高效的渠道系统给营销人员提出了巨大的挑战。渠道管理决策一旦经过评估确定了最佳的渠道设计方案，企业就必须实施渠道决策并对选定的渠道进行管理。选择渠道成员管理与激励渠道成员评估渠道成员1、选择渠道成员制造商在吸引合格的营销中间商方面的能力各不相同。品牌越强大，公司就越容易聚合渠道成员。另外一个极端，制造商可能不得不费尽心思去找到足够多的合格的中间商。在选择中间商的时候，企业必须决定要用什么特征来区别它们。企业将会评估每个中间商的经营时间长短、经销过的其他产品、成长和利润记录、合作情况及声誉。如果是销售代理，企业应评价其经销过的其他产品的数量和特性，以及它的销售部门的规模和能力。如果是一家希望获得专营性或者选择性分销的零售店，企业的评价标准则应是该商店的顾客、店面的地点以及未来发展的潜力。2、管理与激励渠道成员以保证渠道成员处于最佳的工作状态。多数企业都应将中间商看做自己的第一线顾客和伙伴。企业实施强有力的合作伙伴关系管理(PRM)以同渠道成员打造长期合作伙伴关系。在管理渠道的过程中，企业必须使其分销商相信，作为紧密的价值传递体系的一部分，大家的通力合作可以取得更大的成功。3、评估渠道成员制造商必须定期对渠道商的销售定额、平均存货水平、客户交付速度、损毁及丢失产品的处理、对企业促销和培训项目的配合以及售后服务等方面进行检查，以确定他们在这些方面符合标准。企业应识别出那些在增加顾客价值方面贡献卓著的中间商并给予他们奖励；对于表现不佳者，企业应给予帮助；对于实在无法改善者，企业应置换掉这些中间商。公司应该善于感知经销商的情况。12.6公共政策与分销决策大多数时候，公司在分销决策时不必考虑过多的法律问题。当公司运用专营性分销策略而使其他公司无法应用其想要的渠道时，法律会阻止这样的策略。多数有关渠道的法律都是关于已建立的渠道系统的成员间的权利和责任。（1）专营交易许多制造商和批发商仅允许某些零售商经营其产品，称为专营分销。当要求这些零售商不得经营竞争者的产品时，就称为专营交易。专营交易必须遵守有