搜索
战略实施本章内容公司战略与组织结构1公司战略与企业文化2战略控制3公司战略与组织结构第一节一、组织结构的构成要素①组织结构：组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制，包括分工和整合分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高•纵向分工，企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动•横向分工，企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段（团队合作）二、纵横向分工结构②（一）纵向分工结构纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系1.纵向分工结构的基本类型高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上管理人员的控制幅度较窄扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上管理人员的控制幅度较宽2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型：企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力，管理幅度较窄（层级式结构），适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业优点：易于协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构实施密切监控的企业缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平型结构）——企业应该将权力分配给决策层来授权和激励员工优点：•减少了信息负载•提高了企业的反应能力•为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应（2）中层管理人员人数•高长型——中层管理人员较多——行政费用较高•扁平型——层级较少——行政费用降低（3）信息传递管理层级越多，信息传递过程中容易发生扭曲，信息传递失效（4）协调与激励•层级多——沟通困难——不易协调•扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性，激励效果较好（二）横向分工结构创业型职能制事业部制M型战略业务单位矩阵制控股企业（集团）国际化经营企业1.横向分工结构的基本类型（1）创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，弹性较小并缺乏专业分工，通常应用于小型企业企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策（2）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务优点：•实现规模经济•提升深入的职能技能•由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高•董事会便于监控各个部门☆缺点：•由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题•难以确定各项产品产生的盈亏•导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作•等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务①区域事业部制结构：按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类Δ优点：方便与客户联系，更好的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化Δ缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务②产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分Δ优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部Δ缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念③客户细分或市场细分事业部制•客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户•将不同类型的市场按照客户进行划分优点•既有高度的稳定性，又有良好的适应性•权力下放，提高整体效益和效率•事业部自成系统，独立经营•便于组织专业化生产，形成经济规模•各事业部门之间可以有比较、有竞争缺点•由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义•一定程度上增加了费用开支•对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控事业部制组织结构优缺点事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线——多元化经营优点：•便于企业持续成长•事业部有高层领导，便于决策与资源配置•职权不断分派•对事业部进行评估和比较较容易缺点：•分配企业的管理成本比较困难并略带主观性•事业部为争取资源而产生摩擦•转移价格产生冲突一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格（4）M型企业组织结构（5）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位：公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织，适用于规模较大的多元化经营的企业Δ优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效Δ缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响（6）矩阵组织结构矩阵制组织结构：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，其独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现Δ优点•项目经理与项目的关系更紧密•更加有效地先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注•与产品主管和区域主管之间的联系更加直接•各部门之间协作加强•双重权力是的企业具有多重定位Δ缺点：•可能导致权利划分不清晰•双重权利容易使管理者之间产生冲突•管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感•协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略(7)H型结构（控股企业[集团]结构)(8)国际化经营企业的组织结构与“国际战略”相配套的“国际部结构”∵“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型，全球协作程度低，产品对东道国市场适应能力弱∴产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能——事业部制“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”∵全球协作程度低，产品能满足东道国市场需求∴下属公司为母公司的小型版本，具有高度自主权——事业部制、战略部制“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构”∵全球化战略向世界推销标准化产品和服务，全球协作高，本土适应性低，利润得益于经验曲线和规模经济效益∴根据东道国成本和技术进行差异分配，下属公司无自主权，主要为最终产品供货——事业部制、战略部制“跨国战略”相配套的“跨国结构”∵跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的双向战略类型∴具有一定的领导和决策权，为东道国和世界市场提供产品2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预——适合于最简单的组织结构（2）直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事，发布指示，监督工作（3）工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，所有活动都要按这些标准进行，以实现协调（4）工作成果标准化指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程（5）)技艺（知识）标准化。组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化某些工作无法标准化，在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调——一种超前的间接协调机制（6）共同价值观组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协凋和控制达到髙度完美的状态1.战略的前导性与结构的滞后性战略前导性企业战略的变化快于组织结构的变结构滞后性企业战略的变化快于组织结构的变机构交替需要时间管理人员抵制三、企业战略与组织结构③组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段艾尔弗雷德·钱德勒提出组织结构服从战略的理论——《战略和结构》2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构明茨伯格和奎因（1996）发展出两种相对立的企业形式机械式企业——机械式系统中，企业设计的原则是层次控制有机式企业——有机式系统中，企业设计的原则是自动调节机械式系统的特点：•将人力视为待管理的资源•具有许多规则和规定•激励技术多来自外部•非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从•高度集权化和规范化•主管在将高层信息传达给下属时具有选择性•通过正式的授权和影响来实施权力有机式系统的特点：•技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源•以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法•高度重视企业文化•强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从•管理风格为参与性管理法•组织结构是分权型的结构•有机式系统更具弹性并更能适应不确定性•通过专门技术来实施权力(二）组织的战略类型分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式组织静态动态复杂简单开创性问题追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性，常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定工程技术问题运用大量的资源解决自身的工程技术问题，因此，技术效率是组织成功的关键行政管理采取“机械式”结构机制，由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等1.防御型战略组织——稳定产业开创性问题追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，为了寻求和开发产品与市场机会工程技术问题开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力行政管理组织的结构应采取“有机的”机制，包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通2.开拓型战略组织开创性问题是开拓型组织与防御型组织的结合体对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场工程技术问题表现出两重性，组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡行政管理采用矩阵结构，矩阵