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工程项目管理工程项目管理目录第一章工程项目管理概论第二章工程项目管理组织与项目经理第三章工程合同与合同管理第四章工程项目费用控制第五章工程项目质量控制第六章工程项目进度控制第七章工程项目安全与环境管理第八章工程项目风险管理第九章工程项目信息管理与计算机应用第一章工程项目管理概论1.1工程项目概述1.1.1项目1.1.2工程项目及其特点第一章工程项目管理概论1.1工程项目概述1.1.1项目1、项目定义在世界银行（WorldBank）的有关著作中，对项目的观点归纳为：①、项目是一次性的投资方案或执行方案；②、项目是一个系统的有机整体；③、项目是一种规范化、系统化的管理方法……英国项目管理协会（AssociationofProjectManagement,APM）对项目的定义为“项目是为了在规定时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合”在我国对项目的定义：项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务2、项目的组成要素项目有五个基本要素构成①项目的范围②项目的组织③项目的时间④项目的费用⑤项目的质量3、项目的特征①一次性；②独特性；③项目目标的确定性（包括：约束性目标和成果性目标）；④活动的整体性；⑤生命周期性；⑥组织的临时性和开放性4、项目的分类项目可以按照不同的方式进行分类按项目的规模分类宏观项目中观项目微观项目按项目的成果分类有形产品无形产品有形产品和无形产品工程实体——有形产品在建设过程中的形成的土地使用权、专利技术等——无形产品项目可以按照不同的方式进行分类按行业领域分类建筑项目制造项目农业项目金融项目等按项目的性质分类研发项目技改项目风险投资项目等按项目的周期分类长期项目中期项目短期项目短期，中期，长期目标的区分周期不超过1年，为短期目标周期为3~5年，为中期目标周期超过5年，为长期目标1.1.2工程项目及其特点1.工程项目的概念工程项目是建设领域中的项目，以形成固定资产为目的，如建一座综合楼、建设一条高速公路。工程项目是指需要一定量的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列程序，有一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。在我国，工程建设项目包括基本建设项目和更新改造项目。2.工程项目的特点工程项目的投资大建设周期长不确定性因素多，风险大项目参与人员多工程项目的项目管理及其重要1.2工程项目管理1.2.1工程项目管理的概念1.2.2工程项目管理的基本要素1.2.3工程项目管理的基本原理1.2.4工程项目管理的知识体系1.2工程项目管理1、工程项目管理的概念工程项目管理是以建设项目为对象，自项目开始至项目完成，在既定的约束条件下，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。按照不同的主体主要涉及业主、勘察单位、设计单位、咨询单位、材料和设备供应商、施工承包人以及政府部门等的项目管理业主方是工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业方的项目管理是管理的核心投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理按照项目的生命周期工程项目的阶段划分按照项目管理的职能范围管理时间/进度管理费用管理质量管理风险管理人力资源管理项目沟通与信息管理采购/合同管理综合管理按照项目管理的任务业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行2、工程项目主要参与方的项目管理①工程项目的利害关系者②工程项目主要参与方的项目管理的比较业主方的工程项目管理施工承包商的施工项目管理施工方项目管理的任务包括：a)施工安全管理b)施工成本管理c)施工进度管理d)施工质量管理e)施工合同管理f)施工信息管理g)与施工有关的组织与协调工程项目主要参与方的项目管理③设计单位的设计项目管理④咨询单位的咨询项目管理⑤工程项目总承包方项目管理⑥金融机构的贷款项目管理参与项目管理代表不同利益的各参与方项目管理的比较1.2.2工程项目管理的基本要素目标工程项目要求达到的目标可分为必须满足的规定要求和附加的期望要求两类资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源，无形资源等组织组织要随着项目的进展情况不断进行调整环境包括社会经济、文化、政治、法律等方面的影响，及标准规范对工程项目的约束1.2.3工程项目管理的基本原理建设目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制管理整合管理建设工程项目管理具有显著的整体特征，其整合管理要有全局的整合观念内容包括：目标整合、方案整合、过程整合目标整合：在质量、进度和费用三者中进行多目标整合，即在一者达到规定标准的前提下，在另外两种之间做出权衡。方案整合：不同技术，方案等，对项目厉害关系和不同的项目目标会有不同的影响过程整合：项目管理是一个整体化过程。需要整合的三个关键性的过程：1、项目计划过程；2、项目执行过程；3、整体变更控制过程项目管理过程1.2.4工程项目管理的知识体系简介：项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，目前最新版是PMBOK2004。体系的形成：目前有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系—国际项目管理协会（IPMA）和以美国为首的体系—美国项目管理协会（PMI）。在PMI知识体系中，把项目管理划分为9个知识领域1、项目集成管理2、项目范围管理3、项目时间管理4、项目费用管理5、项目质量管理6、项目人力资源管理7、项目沟通管理8、项目风险管理9、项目采购管理1.3工程项目的基本建设程序1.3.1工程项目基本建设程序1.3.2工程项目各阶段的工作内容1.3.1工程项目基本建设程序工程项目的基本建设程序：工程项目从策划、选择、评估、抉择、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。原则：科学的基本建设程序应当坚持“先勘察、后设计、再施工”的原则1.3.2工程项目各阶段的工作内容（8阶段）项目建议书阶段：①建设工程项目提出的必要性和依据②产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想③资源情况、建设条件、协作关系等初步分析④投资估算和资金筹措设想⑤项目的进度安排⑥经济效益和社会效益的估计可行性研究阶段：主要评价项目技术上的先进性和适用性、经济上的盈利性和合理性、建设的可能性和可行性。可行性研究是项目前期工作的重要内容，它从项目建设和生产经营全过程考察并分析项目的可行性。设计工作阶段：设计是对拟建工程的实施在技术和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，是组织施工的依据。一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工设计。根据建设工程项目的不同情况，可根据不同行业的特点，增加技术设计阶段。*三阶段设计:初步设计、技术设计和施工图设计1.初步设计根据可行性研究报告提出的设计任务书所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所做出的基本技术经济规定编制项目总概算。2.技术设计根据初步设计和更详细的调查研究资料来编制，以进一步解决初步设计中的重大技术问题，如工艺流程、建设结构、设备选型及数量确定等，是建设工程项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。应编制修正总概算3.施工图设计根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。建设准备阶段征地、拆迁和场地平整完成施工用水、用电、用路等工作组织设备、材料订货准备必要的施工图纸组织施工招标投标，择优选定施工单位施工安装阶段本阶段的主要任务是按设计进行施工安装，建成工程实体生产准备阶段组建管理机构，制定管理制度和有关规定。招收并培训生产人员，组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收。进行工具、器具、备品、备件等的制造或订货。做好其他必需的生产准备。竣工验收阶段当建设工程项目按设计文件的规定内容全部施工完成以后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、验收设计和工程质量的重要步骤。后评价阶段建设工程项目后评价是在工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，再对项目的立项、决策、设计、施工、竣工、验收、生产运营全过程进行系统总结评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。内容包括立项决策、设计和施工评价、生产运营评价和建设效益评价。1.4工程项目管理规划1.4.1工程项目管理规划概述1.4.2项目管理规划大纲的编制1.4.3项目管理实施规划的编制1.4.1工程项目管理规划概述定义：工程项目管理规划是对工程项目管理的各项工作进行的综合性、完整、全面的总体计划，包括工程项目管理规划大纲和工项目管理实施规划两类文件。作用：①项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证②规划结果是许多更细、更具体的目标的组合，是各阶段的责任及中间决策的依据③规划是项目管理实际工作的指南和项目实时控制的依据④为业主和项目的其他方面（如投资者）提供需要了解和利用的项目管理规划信息基本要求：①目标是规划的灵魂②符合实际③全面性要求④管理规划要有弹性，必须留有余地⑤规划中必须包括相应风险分析的内容1.4.2项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。编制程序①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理内容⑥编制项目目标计划和资源计划⑦汇总整理，报有关部门审批编制依据①可行性研究报告②设计文件、标准、规范与有关规定③招标文件及有关合同文件④相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲的内容1.4.3项目管理实施规划的编制项目实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。大中型项目应单独编制项目管理实施规划。编制程序①对施工合同和施工条件进行分析，对项目管理责任书进行分析，了解项目相关各方的要求。②分析项目条件和环境③熟悉相关的法规和文件④组织编制⑤履行报批手续编制依据①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关文件项目管理实施规划的内容项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划等项目管理实施规划的要求①项目管理实施规划应经会审厚，由项目经理签字并报组织管理层审批②与各相关组织的工作协调一致③当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改④项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任⑤执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整⑥项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，形成总结文件，并归档保存