《职业经理执行力突破》李泽尧Lizeyao@21cn.com2004年4月了解李泽尧的最佳方式:在互联网上搜索“李泽尧”三字(照片)来者何人?——李泽尧著作及成果——已经出版:《跟单员工作手册》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业自我诊断手册》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济020-33344621;Lizedong88@sina.com来者何人?——李泽尧著作及成果有:——已经签约《人性与神性》;《人生第二项修炼》——接受约稿《有效管理十八种技能》《创造动力学》《企业降低成本的方法与实例》及六本MBA系列核心教材等九本书020-33344621;Lizedong88@sina.com来者何人?——李泽尧服务过的领域:大学教师(5年)企业管理实践(10年)首席管理顾问、绩效考核专案顾问(3年)MBA教育管理及授课(1。5年)企业内部培训(3年)。。。020-33344621;Lizedong88@sina.com来者何人?——李泽尧值得骄傲的几件事1。某台资企业电脑化系统的规划及90%以上编程2。《意识心理学》创始人3。《创造动力学》与打造“妖精”、修炼悟性的学问4。“著作等身”:面世书籍即将达15本5。做首席顾问、企业内训6。。。。020-33344621;Lizedong88@sina.com来者何人?——李泽尧中国管理科学研究院研究员、中国人民大学商学院高级经理工商管理硕士(MBA)研修班(广州)特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问、原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。020-33344621;Lizedong88@sina.com内容提要第一单元执行力五坐标模型第二单元有效工作分解第三单元解决要与不要第四单元结果导向第五单元有效制度(又名:制度与稽核)第六单元强势管理(又名:危机意识管理)第七单元互动讨论:执行力障碍分析第一单元执行力五坐标模型执行系统的4R模式R1--执行的驱动系统:制定目标,并将其层层分解。将目标与计划落实到部门与具体的行动上。R2--执行人的职责系统(KPI):明确每个岗位的责、权、利,识别关键业绩(KPI)并提出一整套业绩标准。R3--执行效果的检查系统:通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。R4--执行结果的考核系统:通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工。泽尧理论:执行力五坐标模型有效制度结果导向解决要与不要有效工作分解强势管理(人性面)科学性(服从性)(客观性)(方向性)以人为本,了解人性变数企业文化、服从、补漏轨道、标准规范目标分解意味着工作策略、内容到位结果导向是一种思维方法技术线文化线技术线:有效制度——框架、篮子有效工作分解——篮子里的内容文化线:解决要与不要——从本质上切合人性需求强势管理——组织原则与服从、不要也得要的文化氛围结果导向的两条主线1.质量关键点--是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平?2.营销关键点--通过什么来维持和发展企业与顾客的关系?3.竞争关键点--依靠什么比对手做得更好?4.市场关键点--通过什么把握市场的内在变化?5.售后服务关键点--如何看待顾客的不满与企业发展的关系?6.赢利关键点--如何保证企业持续不断的发展?7.合作关键点--如何为客户提供一步到位的解决方案?结果导向之关键点第二单元有效工作分解目标与绩效有效目标范围定义WBS个案突破项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值,岗位绩效是小输出、局部的输出,公司的业绩则是大输出、整体的输出。什么是工作分解——目标与绩效企业在确定任务目标中遇到的问题目标难以确定标准难以量化阶段目标与长期目标的抉择目标难以灵活变动目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异②目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率,必须降低到1‰2000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅①目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的)如何使目标更有效工作目标制定的5W1H法What(做什么)Who(谁去做)When(什么时间做)Where(什么地点做)Why(为什么做)How(怎样做)如何使目标更有效何时、何地何人、何事如何、为何如何实施目标管理(MBO,ManagesbyObjectives)实施MBO使一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解,成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤:(1)工作责任(2)关键结果(3)具体标准(4)工作目标(5)行动计划(6)目标控制目标管理(MBO,ManagesbyObjectives)目标的分解工具之一——决策树形图树形图在决策中是一种常用工具,这里用于任务目标的分解。一个大目标,必须经过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解,可根据情况按项目分解,到按产品分解,或按区域(部门)分解,也可按时间进行第一次分解,然后再酌情进行第二次,或第三次分解,直至分解到能落实到具体人,采取具体行动措施为止。XX公司2004年销售目标销售量1万台A区2500台缺口2500台D区1500台C区2500台B区3000台甲客户乙客户丁客户缺口丙客户新增客户10家加强广告通路强化产品系列完善训练销售人员广告活动信函报纸广告电视广告1月……………12月何电视台何节目广告明星案例:XX公司2004年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。输入:·范围说明·约束条件·假定·其它计划输出·历史信息工程和技术:·工作分解结构模板·分解——工作分解结构输出:·范围分解结构·更新的范围说明把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元,即形成工作分解结构(WBS)。什么叫范围定义项目结构分解——工作分解结构图(WBS,WorkBreakdownStructure):以项目目标体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,由上而下,由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级??什么叫WBS项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元,将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析层次分层分解描述项目(产品或服务)可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息,是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点,工作包的管理者有责任关注这个工作包,按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天,就应该在这个工期内设立检查或监视点,也可以说3-5天设立一个检查或监视点,以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的WBS编码完整性独立性MECE方法原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构(WBS)的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起,编成一个项目的工作分解结构词典(WBSdictionary),以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人,并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等,同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间,个人与个人之间的相互关系,以及组织或个人在整个系统中的地位和职责,责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。工作分解结构的优点(与运用)1.能够为工作定义提供更有效的控制:项目管理原则:a.通过设施的结构分解来进行管理;b.关注结果:实现什么,而不是怎样实现;c.通过工作分解结构,技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果;d.在项目涉及的所有部门之间,通过定义角色、责任和工作关系来建立一丰契约;e.采用一个简明的报告结构。2.把工作分配到相应的工作包中3.便于找到控制的最佳层次(待续)工作分解结构的优点(与运用)4.有助于限定风险——将项目划分到每个单元风险都相对较低的状况,便于在较小的范围内控制风险,减少损失。5.是信息沟通的基础——而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器,成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面,能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进度情况等。6.为系统综合与控制提供了有效手段小组讨论与发表企业参加广交会,由你做项目经理,请写出一级和二级WBS结构个案突破存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法合理性不合理新官上任三把火:持几分静观态度刀尖在哪里?如何切入?-----实事求是、摸者石头过河如何切入?------“有工作计划,却没有实施步骤”抓住异常-------作业异常报告当我们部下比较多,或者自己的工作也很忙的时候,我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的,即便是那些工作中的异常事项,我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面,我们有两种选择:一是让部下做工作周报,二是让部下做工作异常记录。曾几何时,我让部下做工作周报,结果是坚持不上两个星期,然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短,而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作,规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去,而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要,或者是说作为基层主管,我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式,那就是让部下做《工作异常记录》日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日《工作异常记录》(1)、理论联系实际(2)、针对有问题的部分(3)、教授讲课的严谨性有麻烦(4)、画龙点晴:先从问题点处切入(5)有问题,先问它的合理性__为什么有此问题,为什么以前没有得到解决,有80%的为什么和理由,然后针对性地去解决那20%的问题,这才是真正命准了问题本身,否则就会不切实际、错杀三千。(6)、依靠群众相信群众,让他们自己做,他一定有80%是可以做的(华伦服装品管经理要换人吗?)(7)给分法与