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经理人管理技能与领导力提升芦岩找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台正元内训管理研究院院长清华大学职业经理训练中心特聘教授中国企业家联合会培训中心客座教授北京市企联管理咨询委员会副主任出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任北京三鉴正和企业管理研究院院长、北京华夏基石教育文化有限公司总经理、九略管理顾问公司董事长兼总经理等。主持的部分咨询项目有：中国五矿钢铁贸易有限公司发展战略项目（腾龙科技主体）中国五矿集团原材料板块发展战略项目中国五矿国际货运有限公司发展战略项目芦老师简介中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份有限公司技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份有限公司发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流有限公司运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆登康口腔护理有限责任公司市场营销项目重庆登康口腔护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份有限公司综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业有限公司发展战略项目等等----芦老师简介优秀经理人的基本要求经理人：以企业管理为职业，以合同为依据，接受聘用，通过经营管理手段，使企业盈利的人。思维技能组织技能绩效管理个人风采概念认知制定计划解决问题思维技能优秀经理人的基本要求之一：1）企业整体概念的认知•拉力：愿景•推力：定位与目标体系•凝聚力：核心价值观•辐射力：使命1.1、企业管理整体概念的认知•1.1.1愿景引领企业成长愿景是企业宣导、灌输给自己的员工和利益共同体，企业将来要发展成为什么样的一个水平、境界，是企业蓝图。1、愿景是企业为之奋斗，希望达到的图景，是一种意愿的表达；2、愿景是企业的理想，是凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力量。3、形成大家认同的、鼓舞人心的希望，可以在一定时期内实现的光明，并和每个人的将来相联系。•部分著名公司愿景通用电器：在我们服务的市场中占据第一位或第二位，并把组织改造得像小公司一样快速、敏捷。沃尔玛：建立一个服务大众的完美的零售组织。微软公司:通过强大的软件给人们更大的力量－－在任何时候、任何地方、凭借任何设备。•1.1.2企业的使命企业为什么存在？是企业的责任与义务。企业使命，旨在企业告诉社会和自己的客户，企业将通过什么样的产品/服务所提供给他们的特定价值。客户需求的变化会影响到使命的改变。是制度的必要补充，为组织内部和外部人员的行为决策提供前提和指导。使命反映了企业的能力与社会责任，是企业的道德与形象化身。•几家世界级大公司的使命宣言通用电气公司：通过技术与革新，改善生活质量。宝洁公司：生产和提供世界一流的产品，以美化生活。沃尔玛公司：我们坚守“为顾客节省每一分钱”的原则。索尼公司：体验发展技术、造福大众的快乐。•1.1.3企业的核心价值观核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业组织行为和个体行为的指导思想和基本准则。核心价值观是企业文化相对固定的元素，不会轻易改变。如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”。通用电器：坚持诚信；注重业绩；渴望变革。•1.1.3企业的核心价值观沃尔玛：尊重每位员工；服务每位顾客；每天追求卓越。诺基亚：科技以人为本。关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观的关键。安然公司：沟通、尊重、诚信、卓越。民航局公布东航返航事件调查结果及处罚决定新华网北京４月１７日电（记者林红梅）中国民用航空局有关负责人对新华社记者介绍说，经过技术调查，调查组认定，东航云南分公司３月３１日和４月１日返航的２１个航班中，因飞机故障原因返航的１班；因天气原因返航的２班；非技术原因故意返航的４班；听到前机返航，处置不当，盲目返航的５班；因译码设备工作不正常，ＱＡＲ飞行记录器无数据或数据错误，无法从技术上判定返航原因的９班。据此民航局认为，此次返航事件，主要是东航云南分公司少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因的返航事件。决定对东航做出处罚：停止东航云南地区部分航线、航班的经营权；对东航处以人民币１５０万元罚款，上缴国库。责令东航在三个月内恢复ＱＡＲ译码设备的正常工作。•东航核心价值观精●“精”意味着千锤百炼中打造的精华。精益求精是公司的致强之道，是竞争优势。●“精”将永远作为公司一切工作的出发点。●公司推崇精细务实的工作作风，注重对产品（服务）的精雕细镂并强调细节改进。诚●诚信是公司立业之基。诚信是赢得客户、赢得市场的前提。放弃诚信就会丧失公司的生命力。●公司忠诚于社会、客户、股东和员工，并要求员工忠诚于公司。我们倡导诚实守信的责任意识和诚恳真心的待人原则。共●公司发展和社会、客户、股东、员工的利益相一致，同舟共济、和谐与共的发展是我们坚定不移的信念。公司相信员工满意是客户满意的前提，坚信事业成功来自全体员工的共同努力。●公司尊重员工的个性，同时要求员工具有团队意识、整体意识和大局意识。●公司接受地域文化的差异，但是更强调服从企业整体战略。公司承认利益的个体性，但是更强调团队管理的整体性，强调团队整体利益高于一切。惟有同心同德，才能不断战胜困难。进●发展是硬道理，进取和创新是公司可持续发展的动力。●公司发展是是社会效益和企业效益相和谐的发展。●与时俱进是公司基业长青的保证，开拓创新是赢得市场的有效方针。•1.1.4企业的定位企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务/服务的定位，也就是说公司要现在、未来赚谁的钱，靠什么业务/服务来赚钱。它是在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务/服务未来的发展方向（一般是3—5年），也就是明确公司到底是干什么的。它是公司经营活动的基准点，是公司实现短、中、长期目标的重要保证。我国企业在定位方面存在诸多问题，导致不少明星变流星。•联想的多元化之路联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。•联想，从多元化到专业化战略的回归《世界市场总监》2004-12-15报道：自二○○一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”•春兰的多元化之路新浪科技讯，2008年5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。问题：1995～1996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。•2005年海尔手机巨亏4.33亿港元2006年04月21日09:20重庆商报讯(记者吴从斌实习生罗苏陈雪)海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的“祸”。海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建“曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。波导掌门成《福布斯》“最差老板”之首日北京晨报07年巨亏5.9亿三年回报-37.3%。由于较低的“性价比”，徐立华尴尬地被《福布斯》拉上“最差老板”首位。08年第一季度净利润增长-76%•2）经理人角色定位及管理的认知找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台组织、流程管理业务战略职能战略企业总体战略业务(1)业务(2)产品策略人力资源财务策略信息策略服务策略营销策略•认清自己在组织中的位置及职责•2.1.1经理人的角色定位•2.1.1经理人的角色定位1）作为下属的经理人是经营者或上司的替身－－职务代理人。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理；避免职务角色与个人角色混淆；执行职务行为。（2）体现经营者的意志；委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。误区：（1）内部人控制；（2）充当同情者角色，如制度。2）作为同事的经理人常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部；（2）扯皮，对职责理解有偏差；正确的关系是内部客户关系。（1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；（2）让内部客户满意的集体、团队精神；（3）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。•2.1.1经理人的角色定位3）作为上司的经理人角色的四大变化：1、在工作内容上，从做业务到做管理转变；常遇到的问题：业务与管理的两难。业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力•2.1.1经理人的角色定位2、在工作方式上，从个人能力向组织智能转变；从“野牛型”向“群雁型”转变。（1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。（2）形成高质量的决策系统。有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商得到极大提高。•2.1.1经理人的角色定位3、在人际关系上，从感情关系向事业关系转变；高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？经理人的职责、位置。4、在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变；不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。•2.1.1经理人的角色定位作为经理人的的五大角色：（1）领导者：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力；（2）管理者：正确地做事，通过他人达成目标；范围更广（3）教练：一项国际调查表明：员工的工作能力70％是在直接上司的训练、指导中获得的；（4）绩效伙伴