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企业需要克服的障碍主要有四重。一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性？二是资源上的障碍：人们通常认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多；然而对于那些在资源上捉襟见肘的企业，出路又何在呢？三是动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速果决地行动，以实现与现状的决裂？四是企业政治上的障碍：正如一位经理所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来就已经被人撂倒了。”尽管不同企业面对这四重障碍的程度不同，有些可能只面临其中一重，但是知道如何战胜它们对减低“组织的风险”而言却至关重要。常规经验认为变革越大，要想实现变革所需的资源就越多，所需的时间就越长。而蓝海战略所倡导的“引爆点领导法”，旨在推翻这些常识定见。引爆点领导法使你在实施与现状的决裂时，能够快速地以低成本克服这四重障碍，并获得雇员的支持。引爆点领导法的诀窍在于集中，而不是分散。要想对现状发起大规模挑战，关键不在于全面出击均匀使力，而在于节约资源，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。使用引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：哪些因素或行为对打破现状能起到超乎一般的积极影响？能使企业所花的每一块钱都起到最大作用？能鼓动关键人物雄心勃勃地向变革迈进？能拆除企业政治的路障，使之不致成为最佳战略的拦路虎？以超越资源障碍为例。你如何能让你的组织以更少的资源实施战略转变？引爆点领袖所做的不是去获取更多资源，而是全力让他们所拥有的资源在价值上翻番。在这一点上，共有三个具有超凡影响力的因素可以供企业经理们利用。它们在一方面将大量资源从现有活动中解放出来，在另一方面则令资源的价值翻倍。这三点就是热点、冷点和互通有无。热点就是那些资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。与之相对，冷点指那些资源投入高，但对业绩的影响甚微的活动。在每个组织中，通常都有很多热点和冷点。而互通有无指的是将你的部门在一个领域的剩余资源与另一个部门的剩余资源交换，来填补资源上的空白。企业如果学会正确使用现有资源，就常常可以令资源障碍问题迎刃而解。哪些行为消费了最多的资源却对组织业绩贡献不大？反过来，哪些活动对业绩影响最大，却缺乏资源？这样构想问题，就能使企业管理者受到启发，解放那些低回报的资源，并把它们重新投入到高回报的领域中。这样，我们就可以同时追求和实现更低成本和更高价值。例如，曾任美国纽约市运输警署署长的布拉顿，就曾运用引爆点领导法大幅提升了警署的业绩表现，改善了纽约市的治安状况。他取消了在地铁系统广布警力的做法，代之以在罪犯频繁出没的地段集中布警的战略，使运输警能够更高效、更有力地打击地铁犯罪。同时，他推出了在拘捕车上处置嫌犯的快轨拘留方式，减少了警员花在办理拘留手续或其他冷点活动上的时间，使得警察们能集中时间和精力维持地铁的治安，从而大大提高了警察部队的价值。此外，他在打击影响生活质量的犯罪行为方面增加投入，而不是只重视重罪大罪，使得警方把资源重新集中到那些威胁市民日常生活的犯罪行为上来。通过这些举措，纽约运输警署大大改进了警员的业绩表现，将警官们从行政事务的繁琐中解脱出来，各司其职，知道应将精力集中在哪些犯罪行为上，该在何处去打击他们。事实上，引爆点领导法的精髓与蓝海战略的删-减-增-创四步原则是完全统一的，关键在于集中优势，以低成本迅速改变组织的核心部分，帮助企业实现组织上的价值突破，从而有力地执行蓝海战略。