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订做你的成功策略正在思考你的未来策略？直接套用教科书或其它公司的策略，并没有办法确保策略成功。这里提出四大要素，帮助你拟出一套适合自己的成功策略。资料来源:EMBA电子报-----------------------------------------------------------美国两大零售业巨子凯玛超市（Kmart）与华玛百货（Wal-Mart），以不同的策略抢攻市场。凯玛的策略性假设为：提升商品品质和商店气氛，市场占有率将会增加；华玛的策略性假设则是：全面调降商品价格，市场占有率会增加。十年来，这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛手中抢走客人。这两种假设都有道理，结果却是恰恰相反。究竟什么样的策略能够成功？知名的企管顾问邓迪克（EvanM.Dudik）在「策略复兴」（StrategicRenaissance）一书中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、检视假设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不同的策略，主动创造与开发机会。当然，能够有效执行策略，更是成功的临门一脚。放诸四海皆准的成功策略？管理书籍中的范例实务，无法硬套在每一家公司上。许多探讨策略的书籍都采取同样的写作模式：根据若干成功企业的做法，建立一个成功策略的理论架构，然后不断地举出其它公司的实例作为左证，证明该架构是追求成功的好方法。然而经理人却无从得知，如果他们将此一公式套用在自己的公司，是否也能够像作者所描述那样，获得美好的结果。事实上，许多经理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，为何公司实行相同的策略，却得到南辕北辙的结果？企业必须正视一个严肃的课题：如果某个成功理论不能应用于某些企业，其有效性就值得存疑。管理书籍中的实例是作者搜集来支持他们的论点，他们不会把不适合的实例放在书中。因此，如果可以用反证法证明一套理论是有效的，我们才可以说，该理论的确禁得起考验。基本上，一套策略理论的架构，是建立在「一家公司对未来市场、顾客及竞争动态的预测，以及该公司若采取何种行动，这些要素会如何改变」的基础上。想要证明理论是否适用，经理人不妨多回答几次「如果…，结果…」的问题，思考什么样的情形，会产生什么样的结果。你提出的假设和结果越接近事实，将来从这个理论衍生出来的策略就越实用。成功策略的四大要素企业在制定策略时，邓迪克指出，应该注意以下四个要素：一、策略性假设。在制定策略时，经理人首先应该思考攸关公司未来生死存亡的策略性假设，也就是「如果我们采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是更上一层楼？」倘若答案是负面的，你可能要重新去制定一个更好的策略。二、如果…，结果…。奇异公司宣称，将在每一个市场冲到第一或第二名，这是一种目的，而非策略。策略应该像「如果我们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市，以和康柏计算机的同级产品一争高下，而且价格低三％到五％」，也就是「如果…，结果…」的形式。三、枢纽与铁锤。枢纽是公司原已巩固的部份，可以发挥防御功能，而铁锤则是公司放置未来主力的部份，发挥的是攻击功能。公司一铁锤打下去，总希望能够奏效。不过在攻击之前，须视公司的防御枢纽是否够坚强。换句话说，你必须有把握守得住，才能考虑全力出击。例如，微软以其操作系统为防御枢纽，逐步扩张势力到其它软件领域，一一打败了莲花公司（Lotus）的电子表格应用程序及ＩＢＭ的文书软件。四、互补原则。良好的策略应该具有全面性，例如，如果你决定产品要卖便宜些，就要想办法吸引顾客多买一点，产生互补。好市多量贩店（Costco）的商品单价很便宜，但消费者一次要买的份量比较多，即符合了互补原则。难怪该公司敢打出「我最便宜」的广告诉求。策略的结构：枢纽与铁锤除了防御的枢纽和攻击的铁锤外，轴承和榔头也是策略结构的重要部份。枢纽若要灵活运作，需要轴承发挥润滑作用。某大型零售连锁店运用其充裕的资金到新市场开设分店，获致可观的成绩。真正成功的关键是，该公司拥有一批经验丰富的采购老手，能根据不同地区的需求，搭配正确的商品组合。这批采购老手就是支撑该公司枢纽的轴承。相对于轴承，榔头在铁锤里占有相同的重要性。所谓榔头，就是铁锤出力的地方。例如，过去的唱片业是由星探去发掘有潜力的新人，然后制作专辑，再砸下大把钞票作宣传和广告。这类公关活动就是以前唱片业的榔头。然而，传统的榔头已经生锈了。现在许多新人透过网络自行发迹，无需依赖唱片公司大量投资宣传。如此一来，唱片业者势必要寻求新的榔头。对于企业的策略结构，应该做到知己知彼的程度。要拟定竞争策略，你必须找出对手的铁锤和枢纽，决定你要攻击哪一部份，以及什么时候、以什么方式攻击。例如，百视达决定要攻击其它录像带店的枢纽：拿到片源的能力，于是它向许多电影公司取得独家版权，迫使其它录像带店无法正常运作。独一无二的策略能够获胜的策略必须与众不同。例如，当麦当劳面临业绩衰退的窘境时，它采取和别人一样的措施：推出调降价格的超值餐。可惜未过多久，汉堡王与温娣汉堡也陆续跟进。之后，麦当劳又尝试推出新的成人三明治，也失败了。最后，麦当劳针对儿童顾客，把汉堡和看电影结合起来，终于成功了。因为这一次的策略非常不同，重点不在产品或价格上，而是让顾客视吃汉堡为一种娱乐。策略除了要创新，还要持久。经理人必须体认到一个新的竞争现实：以后可能没有所谓的「持久竞争优势」这回事了。面对网络世界的来临，几乎任何新产品过几个月就变成旧产品，而且低价格也不再是可靠的优势。所以只做到与众不同还不够，你创造的竞争优势必须持久，否则很快地，竞争者就会模仿你，你的优势也就不再。机会创造与开发取代持久竞争优势的是机会创造与开发模式。过去，业者多半从众多备选方案中，挑选一个潜力最佳的机会，然后全力灌溉栽培。在新时代，这种做法可能要大改特改：同时尝试很多潜在机会，看看能否培育出一些市场赢家。在实验过程中，当某个方案露出更大的成功潜力时，公司必须立即给予更多的资源。当然，如果这些明日之星一炮而红，接下来，管理当局可能必须将责任交给一些擅长守成的经理人。而那些长于实验的老手，仍需回到老本行，去继续开发更多的明日之星。惟有如此，公司才能持续寻找到新的财源。即使是传统领域，也能找到持续创新的例子。例如，优比速（ＵＰＳ）努力提升快递服务的效率，几乎已到了走火入魔的地步。送货员被施予严格的训练，以便能够更快地出入货车、送货时不熄火就下车，甚至冒着被开罚单的风险。到了一九八○年代中期，优比速又进入空运小型包裹的快递服务领域，后来更成功地进军国际市场。除了创新持久，经理人还要特别注意弹性的问题。一九九二年，马自达（Mazda）汽车在广岛盖了一座工厂，在当时来说，该厂是全世界最先进、最有效率的汽车制造厂。可是当工厂所生产的汽车款式因过时而造成滞销时，该厂却因为当初未考量弹性，难以转型为制造他款汽车的工厂，如今全厂多半闲置无用武之地。企业文化是关键强有力的策略是成功的中枢，有效执行策略则是成功的推手。能否有效执行策略，有赖企业文化在两方面的配合。首先，企业必须相信自己既是新奇假设的大胆创造者，也是这些假设的严格测试者。其次，企业文化必须维持足够的弹性，一方面能立时发动攻击行动，另一方面能做好准备，以应付随时可能遭受来自竞争者的偷袭。最常见的企业文化问题是，领导者口中说一套，做的却是另一套，因此明明公司有好的策略，却无法贯彻。大多数的企业文化都是执行策略的绊脚石。高阶管理团队能否塑造适当的企业文化，是企业成功的关键。因为高阶管理团队是企业文化与策略远景之间的连络桥梁，企业应该创造出符合下列条件的高阶管理团队：□成员必须有同舟共济的想法。□团队目标要具体，且具高难度。□培养团队成员之间亲密的工作伙伴关系。□立即更换不适任的成员。□不让成员轻易去职。□团队规模不宜太大。□成员应该博学多闻。领导者应该尽全力为企业量身订做一套策略，创造适当的企业文化，并成功地执行策略。如此，企业才能在市场激烈的竞争中，有如美国零售业的华玛百货一般，成为长期的赢家。