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供应链管理与库存管理供应链管理的基本概念供应链管理的基本策略之一——采购管理供应链管理的基本策略之二——分销配送管理供应链上的库存几种不同的库存管理策略电子商务与供应链管理供应链管理的基本概念什么是供应链？供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念什么是供应链(续）？任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。制造商分销商库存用户供应链示意图供应商组件厂总装厂分销商市场/客户供应链示意图SupplierPlanCustomerCustomer’sCustomerSuppliers’SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySource----Supply-ChainCouncil供应链管理的基本思想把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。物流–如何使其在必要的时侯，流动到必要的地点–如何使流动成本更低–如何使流动过程中可能出现的偏差更小信息流–对物料的控制有赖于及时、可靠的相关信息–“用信息取代很费钱的库存”资金流供应链管理的主要对象：三种流为什么要提出供应链管理？1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业竞争力越来越重要一有必要注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力一导致整个供应链变长；一更加需要“链”上各个企业加强合作；一更加突出了加强供应链管理的必要性4、企业越来越需要与多个企业结成”联盟“，共同与其它“联盟”竞争一“联盟”的盟友，首先是与本企业事业内容相关的上下游企业，即供应链上的其它成员为什么要提出供应链管理（续）？供应链管理的基本策略之一一物料采购管理物料采购管理的重要性物料采购成本占企业生产运作成本的比重很大劣质物料给企业所带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵物料采购极大地影响企业产品的及时交货物料采购管理的要旨对不同物料采取不同的管理策略加强供应商管理如何对不同物料采取不同的管理策略？按照以下因素将物料分类：供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料物料的重要性=f（X1，······Xn）其中X1—采购量X2—该物料采购金额占总采购金额的百分比X3—占产品总成本的百分比X4—该物料对产品质量的影响程度X5—该物料短缺可能给企业带来的损失······Xn—其它供应市场的复杂度=f（Y1，······Yn）其中Y1—物料的可替代性Y2—可利用的供应商数目Y3—供应商的可靠性Y4—企业“自制—外购”的选择余地Y5—社会后勤系统的保障性······Yn—其它战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商管理模式战略伙伴关系长期合作稳定、长期的合作关系一般合作关系一般交易关系基本策略“双赢”策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点详细的市场调查和需求预测严格的库存监控严格的物流控制和后勤保障对突发事件的准备详细的市场数据和长期供需趋势信息寻找替代方案备用计划供货数量和时间的控制供应商选择建立采购优势目标价格管理订购批量优化最小库存产品标准化订购批量优化库存优化业务效率安全库存量中等较高较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性质量可靠性来源的可靠性采购成本与库存成本业务效率对不同类型的物料制定不同的管理策略:与供应商的基本关系：竞争还是合作？竞争合作买方以势压人供应商暂时妥协双方互相戒备用高库存防止不确定性供应商数目很大“伙伴”(Partner)关系双方共享信息，共同分析成本，共享利润买方向供应商提供多种援助供应商数目很少供应链管理的基本策略之二一分销配送管理分销配送环节管理的重要性分销配送环节的链条越长，该环节对于产品竞争能力的影响越大由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的‘黑色地带’，是可以大量节省成本的地方。”—P.F.德鲁克如何进行分销配送环节的管理？1、设定合理的流通环节工具之一：BPR2、建立和保持合作伙伴关系3、合理设定各个环节的库存主要考虑因素：顾客服务水平和库存水平的平衡4、注意点之一：“雪崩效应”什么是“雪崩效应”(BullwhipEffect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大地区销售分公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量市场销售量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间销售量销售总公司订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量经销商订货量010203040第一月第二月第三月第四月第五月时间订货量“雪崩效应”示意图表1：流通配送多级需求库存量表流通配送环节单位产品数量期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40经销商订货数量20期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40地区销售分公司订货数量20期初库存40每月销售量20期末库存20期望库存40销售总公司订货数量20“雪崩效应”示例表2：在5％销售需求变动情况下三级流通配送环节订货数量波动产品数量单位项目第一月第二月第三月第四月第五月当地市场需求量2019191919当地市场需求量波动百分比0％5％0％0％0％期初库存4040383838每月销售量2019191919期末库存2021191919期望库存4038383838订货数量2017191919经销商订货数量波动百分比0％15％11.8％0％0％期初库存4040343838每月销售量2017191919期末库存2023151919期望库存4034383838订货数量2011231919地区销售分公司订货数量波动百分比0％45％109.1％17.4%0%期初库存4040294638每月销售量2011231919期末库存202962719期望库存4022463838订货数量200401119销售总公司订货数量波动百分比0％100%+72.5%72.7%“雪崩效应”示例（续）-100.0-80.0-60.0-40.0-20.00.020.040.060.080.0100.0第一月第二月第三月第四月第五月时间百分比(%)市场销售量波动百分比经销商订货量波动百分比地区销售分公司订货量波动百分比销售总公司订货量波动百分比销售量、订货量波动百分比对比图“雪崩效应”示例（续）产生“雪崩效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动定量配给和产品短缺比例分配规则成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心供应链上的库存库存利弊分析利：缓解供需矛盾预防不确定性节省订货费用、作业交换费用均衡生产改善服务弊：占用资金带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更水位（库存）降低，石头（问题）露出几种不同的库存管理策略策略之一：合理选择库存的放置位置◆成品的放置位置◆标准在制品的放置位置制造商配送中心零售商向前放置制造商配送中心零售商靠后放置成品库存成品的放置位置标准品位置供货时间无5+11+1=17D11+1+1=13C&D11+1=12B1+1=2B&E1A0标准在制品的放置位置1周1周EBDC1周11周5周A策略之二：根据库存的不同作用考虑如何降低库存库存按其作用的分类：周转库存安全库存调节库存在途库存表9.1降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用缩短作业交换时间利用“相似性”增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近于需求量改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性增加设备、人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动在途库存缩短生产－－配送周期标准品库存前置慎重选择供应商与运输商减小批量Q策略之三：ABC分类法的应用品种种数约20%约30%约50%所占金额约80%约15%约5%ABCABC分类法策略之四：－利用经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用＝订货费用＋库存保管费用最低总费用EOQ订货批量费用库存保管费用订货费用例：红星销售公司的某产品R4302，每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？50100300350200150250300010002000现行总费用最低总费用现订货量Q=390EOQ=75订货批量费用库存保管费用订货费用电子商务与供应链管理电子商务的最重要意义不在于它创造了一个全新的行业，而在于它为众多的行业提供了一种有力的运作手段电子商务在供应链管理中的应用—B2B电子商务在供应链管理中的应用—B2C电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配零售批发配送B2BB2BB2BB2BB2BB2C电子商务与供应链管理（续）原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2BB2C原材料零件制造顾客部件装配产品装配B2BB2BB2C电子商务与供应链管理（案例）美国的Wal-Mart连锁店亚马逊书店戴尔计算机公司联合速递公司（UPS）–每天递送包裹1000多万件–每周7天、每天24小时跟踪和报告装运情况–三种主要的IT：条形码，携带式电脑，无线通信网