生产运作与管理课件text1

《生产与运作管理》ProductionandOperationManagement管理学院•工商管理系•陆力斌二○一○年MBA班课程教学安排第一讲生产与运作管理导论第二讲产品与过程设计第三讲工作系统设计第四讲生产计划第五讲物料需求计划（MRP）及其发展第六讲供应链管理与库存控制第七讲项目计划与控制第八讲丰田生产方式与现场管理第九讲质量管理第一讲生产与运作管理导论教学内容企业生产与运作系统的构成生产类型生产与运作管理概念、地位、目标生产与运作管理的工作内容生产与运作管理的发展运作管理与企业竞争力生产与运作战略及构成企业的发展——海尔的起步1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。1986年，由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。海尔的扩张1995年2月，海尔集团创新的“日清日高管理法”获得由全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八个企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。1998年3月25日，海尔总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。海尔的国际化1997.2莱茵河畔掀起海尔潮，海尔向洋人颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。1999.4.30海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔……先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。2001.6.19海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。2005.12.25，“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”召开。张瑞敏宣布启动新的发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。至此，海尔进入继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔的今天2006.11.9海尔、英特尔创新产品研发中心揭牌。这标志着海尔电脑在创新产品的研发上进入了新阶段，也标志着海尔与英特尔的共赢发展。2007年7月9日，国家科技部公布了首批36家企业国家重点实验室名单，海尔集团数字化家电实验室获批，成为首批企业国家重点实验室之一。2009年4月30日，美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销售产品的本土化品牌。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。2010年3月，国际权威工业设计大奖——2010德国“红点”设计大奖公布获奖名单，海尔集团共有5项产品获奖。其中，“简爱7”笔记本、M系列空调柜机、FiWoo空调挂机获得“红点”设计奖；QHA93燃气灶、IWASH洗衣机获得“红点”荣誉提名奖。海尔的荣誉1988年12月01日海尔冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚质量金牌1991年01月01日海尔被评为“全国十大驰名商标”2002年12月01日海尔品牌价值跃升国内最有价值品牌第一位2003年12月01日全球第二大白色家电品牌2005年11月01日全球最受尊敬商业领袖2006年01月01日中国质量领域最高荣誉奖2010年12月22日海尔荣登美国《新闻周刊》网评选的全球十大创新公司2011年11月05日海尔集团获得“20年创新领航奖”1、企业生产与运作系统的构成五个基本要素（5P）：-people-plant-produce/part-process-productionplanningandcontrolsystem投入转换过程产出控制增值反馈反馈反馈狭义的生产与运作过程P&O活动具有非常强的普遍性组织主要输入转化资源转化方式主要输出制造企业材料设置、工人加工产品医院病人设备、医生、护士诊断与治疗恢复健康的人大学高中毕业生教师、教师、实验室教学、训练高级专门人才运输公司发货地物资运输设备搬运接受地物资百货商店购买者商品、柜台、售货员吸引顾客、推销满意的顾客餐馆就餐的顾客食物、厨师、服务员食品制作、服务满意的顾客邮局待投邮件邮递工具、邮递员分发、邮递接收邮件报社信息记者、编辑编辑与排版新闻资料：机械加工过程金属材料铸造锻压焊接下料毛坯零件热处理切削加工装配产品代表产品：汽车、机床、电机等生产过程的构成生产过程构成：-基本生产过程--如：毛坯制造、零件加工等-辅助生产过程--如：工具制造、设备维修等-生产服务过程--如：制品运输、库存管理等-技术准备过程--如：产品设计、工艺准备等影响生产过程构成的因素-产品特点-生产规模-专业化协作水平-生产技术和工艺水平合理组织生产过程的基本要求生产过程的连续性生产过程的平行性生产过程的比例性生产过程的节奏性生产过程的适应性问题求解：有4个相同零件顺序经过4道工序加工，工序时间分别为5分、10分、5分、15分。如何安排加工方式使总加工时间最短？广义的生产与运作过程企业的支持流程包括：筹资、预算、招聘、规章制度、信息系统等。广义的生产与运作过程——基于价值链支持流程外部供应商供应商关系流程新服务/产品开发流程订单履行流程客户关系流程外部顾客资料：郎咸平论中国制造企业间的关系——产业链——今天的国际竞争已经不是企业的竞争，已经不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的，一个全新的产业链的战争市场。什么叫做产业链战争？以芭比娃娃为例，我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金将近10美金。10减1，这9块美金的价值是从哪里来的？放在全球产业链的视角下，我们只不过是只针对一美金这部分做文章，在最不赚钱的领域不停压榨！这种死拼完全忽视了产业链战争的特点。实际上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有六大环节：产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。正是这六大环节创造出了九美金的价值，而他们这六大环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环。不过在现在的全球竞争格局下，这些环节中最关键最赚钱的环节，几乎都不是我们中国企业所控制的；少数中国企业意识到了，继而取得了巨大的成功，但是可悲的是，大多数中国企业和中国企业家还没有觉醒！那些没有觉醒的大多数在国际分工之下，被分派到哪一环节了呢？事实上，都被分到附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的——制造环节。而其他有价值的环节基本上全部掌控在欧美各国的手中。2生产与运作的类型按实物流动的特点分类：-流程生产-间断生产按用户定单的性质分类：-订货生产-市场预测生产按工作地专业化程度分类：-单件生产-多品种成批生产-大量生产生产类型归类大量生产批量生产单件小批流水线制造离散式制造项目制造间断生产类型大量生产类型的特点大量生产类型的主要特点是产品品种少，产品产量大，生产条件稳定，而且生产的产品长期重复。一般采用大量生产的产品都属于社会和市场需要量大、用途广和通用性强的产品。如汽车、标准件、家用电器等。成批生产类型的特点成批生产类型的主要特点是产品品种相对较多，每种产品有一定的生产量，生产具有一定的稳定性和重复性。属于成批生产的企业一般有机床厂、中小型电机厂和起重机制造厂等。成批生产大批生产中批生产小批生产大量大批生产成批生产单件小批生产单件生产类型的特点单件生产类型的主要特点是生产的产品品种繁多，每种产品只生产一件或几件，且很少重复生产，生产条件很不稳定。属于单件生产的产品有发电设备、重型机械以及各种专用设备等。比较项目单件生产成批生产大量生产产品品种和产量产品品种多，同种产品或工件数量少产品品种较多，同种产品或工件数量中等产品品种单一,同种产品或工件数量多工作地专业化程度生产重复性低，工作地生产的品种经常变换有一定的重复性，生产有一定的稳定性产品重复生产，工作地完成极少数工序的加工设备和工艺装备多采用通用性强的设备和工装部分采用专用设备和工艺装备采用高效率专用、自动化设备和工装工人技术和熟练要求技术水平要求高，熟练程度较低要求有一定的技术水平和一定的操作熟练程度技术水平要求较低,但熟练程度要求很高设备布置按设备类型及尺寸布置或采用机群式布置基本上按工件制造流程进行布置按工艺路线布置,采用流水线或自动线工艺规程形式简单,一般用过程卡片比较详细,用过程卡片和工艺卡片详细编制,多采用工艺和工序卡片三种生产类型的比较3、生产与运作管理概念、地位P&OM定义：就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。为什么要学习P&OM?企业中的P&OM职能：营销财务生产与运作组织财务运营营销生产与运作目标用户要求-品种款式-质量-数量-价格-服务-交货期-环境保护企业目标–创新目标–质量目标–柔性目标–成本目标–继承性目标–交货期目标–环境保护目标–自我完善目标4、生产与运作管理的主要内容生产系统的目标产品设计与工艺选择生产系统的设计生产系统的计划生产系统的控制生产系统的改善P&OM的主要职能.生产与运作管理面临的挑战-生产率改进-全球化竞争-快速的技术变革-道德规范、员工队伍多样化及环境问题需要增加和关注的工作-现场改善-供应链管理-技术进步管理-区域的运作管理……（1）产品要素管理•质量•成本•时间•服务（2）资源要素管理•设备•人力•物料•信息（3）环境要素管理生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理质量(Quality)—保证和提高质量时间(Deliverytime)—适时适量生产成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)—提供附加和周边服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理•环境（Environment)—考虑对环境的影响问题5、生产与运作管理的发展产业革命--18世纪70年代英国劳动分工--AdamSmith科学管理--FrederickWinslowTaylor人际关系的发展--EltonMayo决策理论与管理科学--F.W.Harris&W.Shewhart日本的管理实践--丰田、大野耐一制造战略—Skinner、HillMRP/ERP--计算机的应用新理论丛林--虚拟制造、敏捷制造、绿色制造等九十年代后P/OM的新理论和趋势P/OM的新理论和趋势精益生产敏捷制造供应链管理竞争重点变化市场全球化员工参与技术变化生产率问题环境问题虚拟企业定制生产绿色制造流程再造全面质量管理现代生产运作管理的新趋势现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息