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赢在执行提高执行力打造执行高效的王牌军队赢在执行力日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力武士道精神承担责任的勇气什么是执行力执行力就是执行与完成任务的能力执行力就是生产力执行力执行和完成任务的能力执行力就是把想干的事干成功------------------个人执行力就是将企业战略落实到实处---------------------------企业所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上--------------------------------------领导执行力的特征1、系统性2、全员性3、操作性4、坚韧性赢者心态凡事正面积极；凡事巅峰状态；凡事主动出击；凡事全力以赴。执行力箴言一执行力不佳的原因分析：（一）员工不知道干什么—不知道工作内容（二）员工不知道怎么干—不知道操作流程（三）心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强（四）工作作风不严谨—缺少目标管理技巧及自我管理技巧（五）沟通不畅（六）层级不清（七）多头指挥（八）分工不明（九）职责不清（十）利益不公（十一）团队配合技巧不高心态决定状态，状态决定成败。高层管理者执行力差的十大原因1、只决策不行动；2、只授权不监督；3、目标广泛，重点不明；4、好高骛远，脱离实际；5、刚愎自用，独断专行；6、主观随意，用人不当；7、角色错位，越俎待疱；8、忙于工作，轻视学习；9、急功近利，追求速效；10、奖惩不公，激励乏力。中层管理者执行力差的十大原因1、只听命令，不善变通2、只派任务，不重核查3、只忙琐事，不重协调4、只重任务，不重激励5、只重方案，不重实操6、角色错位，职责不清7、偏离中心，到处撒手8、依赖下属，缺乏行动9、粗心大意，忽视细节10、追求完美，不讲速度基层管理者执行力差的十大原因1、知识不够用——学而不多，用非所学2、技能不熟练——似懂非懂，不懂装懂3、理解不深刻——一知半解，不求甚解4、责任感不强——事不关己，高高挂起5、心态不正常——打工心态，斤斤计较6、习惯不够好——拖拖拉拉，糊里糊涂7、意志不坚强——知难必退，遇挫就撤8、情绪不稳定——大惊小怪，喜怒无常9、方法不恰当——路子不对，技巧欠缺10、沟通不到位——既不上报，也不交流选（一）挑选能执行的人用（二）根据岗位，确定职责（三）从大处着眼（四）适应未来的执行需要（五）重用才能出众者（六）实行淘汰制度（考核淘汰）留（七）留住人才，比招聘更重要育（八）帮助员工成长（九）创造有吸引力的工作环境提升执行力的人员流程提高自我的执行心理素质（一）不要被推着走，要主动走（二）舍我其谁的责任心（三）新敬业精神与绩效思维（四）专注于目标的定力（五）贯彻到底的坚定意志（六）高效执行，拒绝借口（七）执行与服从是责任和使命（一）执行的基础——爱岗敬业、忠于职位（二）执行力来自完善的工作计划（三）执行力来自有效的目标管理打造高效执行力——一第一象限急迫又重要的事必须做第二象限重要但不急迫的事应该做第三象限急迫但不重要的事可以做（亦可分派）第四象限不急迫又不重要的事何必做执行力来自良好的时间管理（象限法）打造高效执行力——二1、要善于抓住重点2、具有实用价值3、语言要准确、简明4、出经验，出规律打造高效执行力——三执行力来自有效的工作总结认真第一，聪明第二真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。打造高效执行力——四执行的8字方针：1、决心第一、成败第二2、速度第一，完美第二3、结果第一，理由第二打造高效执行力——五执行的24字战略：1、结果提前2、自我退后3、锁定目标4、简单重复在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。打造高效执行力——六执行的16字原则：执行力箴言二做得不好是因为缺乏练习，只有量的积累，才会有质的飞跃，我永远比第一名努力四倍以上。故事：死神的账单昨天是一张已被注销的支票，明天是一张尚未到期的本票，今天则是随时可运用的现金。一个人一生的时间帐目表目标管理的五大技巧（原则）制定的目标必须明确制定的目标可以量化可实现性实现此目标和其他目标必须关联实现目标的时限性12345三明治法则：第1层-积极情感层面：理解、肯定、鼓励、赞美、关心第2层-核心问题层面：询问、建议、忠告、要求、引导第3层-积极情感层面：鼓励、肯定、赞美、希望、关怀（1）、赞扬与肯定要当面、建议与指正在私下（2）、赞扬与肯定要热情、建议与指正要诚恳成功的企业：决策占30%执行力占60%其他占10%流传在中国企业中的“平庸者怪圈”成为抱怨者，就原谅了自己的失败——失败者做的不好，责任怪别人——推诿者；成为受害者，就可以抱怨——抱怨者找到理由，就成为受害者——受害者领导的执行能力主题：管理者角色目标管理时间管理人员管理现场管理高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层次督导管理者角色：领袖导师信息传达者咨询者裁判模范实现组织目标管理督导管理职能承上启下案例分析——工作效率的下降陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准目标，乃是有截止日期的梦幻——史蒂夫•史密斯目标金字塔妥善利用每一天月/周/日即时目标短期目标中期目标长期目标终级目标1-3年3-5年5-10年组织总目标分公司目标部门目标个体目标剥洋葱法计划和行动计划表：没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的多杈树法*运用时间锦囊时间管理要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人时间价值：第一代时间管理——备忘型第二代时间管理——规划型第三代时间管理——效率型第四代时间管理——重要型最新时间管理理论——求得内心的平静1、明确目标2、有计划、有组织地进行工作3、分清工作的轻重缓急4、合理地分配时间5、与别人的时间取得协作6、制定规则、遵守纪律时间管理的六项基本方法：轻重缓急的优先级管理重要性重要不紧急重要紧急不重要不紧急紧急不重要事件的四个象限也就是紧急性1234象形管理吴老师所讲的：轻重缓急如何管理每天的工作：重要性紧急性A高度优先（必须做）1必须现在做B中度优先（应该做）2应该很快做C低度优先3不紧急回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序时间值多少钱：月薪1小时价格1分钟价格￥4500￥26.89￥0.45400023.900.40350020.920.35300017.930.30250014.940.25200011.950.2015008.960.15*每年251个工作日，每天工作8小时开有效的会会前准备5W1H主持会议掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰……结束会议会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾宗旨：短时间达到目的，与会者满意一个行之有效的工作方法——5w2H工作式做什么（what）要做的是什么？该项任务重要吗？＊取消不必要的任务1W——主题2W——目的为什么（why）为什么这项任务是必须的？打折扣会怎样？＊澄清目的3W——位置在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？违背会造成什么结果？4W——顺序何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？＊改变顺序或组合5W——人员谁来做（who）谁来做这项工作？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？1H——方法怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？＊优化方法2H——成本、程度做到什么程度花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多少？＊选择一种改进方法执行力的五个关键词（1）沟通：沟通是前提；（2）协调：协调是手段；（3）反馈：反馈是保障；（4）责任：责任是关键；（5）决心：决心是基石。为目标坚持到底（1）70％的人一生之中对目标只抱着愿望而已，这些愿望就像一阵风一样，没有办法成就任何事情；（2）10％的人将他们的愿望转变成欲望，他们一再地想得到喜欢的东西，但欲望也仅此而已；（3）大约8％的人把愿望和欲望变成希望，但他们害怕想像他们的美梦成为现实的情形；（4）极少数的人把希望转变成确信，他们期待他们真的能得到所想要的东西。这些人只有6％；（5）4％的人将他们的愿望、欲望和希望转变成确信之后又再进一步将确信转变成强烈的欲望，最后转变成一种信心；（6）只有2％的人除了采取最后两个步骤之外，还制定达到目标的计划，他们以积极心态去执行他们的计划。一个人想干成任何事情，都要能够坚持下去，坚持下去才能取得成功。一个人做一点事并难，难的是能够持之以恒地做下去，直到最后成功。时间管理的八大法则适时委派，立刻放弃每日行事，认真规划程度划分，重要优先掌握时机，控制拖延时间浪费，尽量避免工作狂人，并不推崇专心致志，事务确切工作现场，保持整洁人员管理培训下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是督导职责重要的部分在职培训的定义和特点：在职培训——在工作现场进行员工训练培训时间：非繁忙或工余时间/短课时培训地点：工作现场培训方式：个别指导/工作训示/使用实物培训经费：少培训对象：新员工/老员工/绩效差的员工培训人数：少训练者：督导某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”案例分析——师傅带徒弟规范作业、按标准作业组织对员工的期望和目标是什么？培训能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求