搜索
三、海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔的发展，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔文化的最大特色是员工的普遍认同和主动参与。海尔文化的核心是创新。海尔发展历程海尔管理发展的三个阶段●TQM:名牌战略阶段●OEC:多元化战略阶段●SST:国际化战略阶段海尔发展主题——速度第一速度去满足用户需求；第一速度开发新产品；第一速度去销售；第一速度去纠错，纠错不过夜。海尔发展主题——创新•速度旨在争取到用户资源。•创新就是要留住用户资源，不断创造新价值。•96大门类15100多个规格的产品群•创新的目标：创造有价值的定单。为此要做到两点：•第一就是创新的本质——创造性地破坏；•第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。索尼意味着创新•1946年公司创办——东京电讯工程公司，当时投资不过600美元，年销售额6944美元，利润27.8美元。1954年，正式使用索尼注册商标（SONY），1958年改名为索尼公司。60年代公司从小型发展为中型；70年代公司从中型发展为大型；1981时已处在世界500强的101位，1993年世界十大驰名商标第二。如此发展缘何？——创新海尔发展主题——SBU•SBU：即StrategicalBusinessUnit的缩写•意为:战略事业单位•使企业的每个事业部甚至每个人都成为创新性战略事业单元——SBU用人理念•人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台质量理念•优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品营销理念•先卖信誉后卖产品市场理念用户的抱怨是最好的礼物顾客买的是享受不是商品以变制变变中求胜海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。一些企业疯狂降价不是卖信誉而是卖产品，随着产品降价，企业信誉一落千丈。竞争理念•比竞争对手高一筹、半筹也行；打价值战不打价格战出口理念先难后易：先进入发达国家，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。•技术改造理念先有市场再建工厂大市场呼唤海尔建工厂•技术创新理念•市场的难题就是我们的创新课题管理理念1、斜坡球体论2、OEC管理法；3、市场链；4、SST索酬：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔：市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸：发挥闸口作用，如不能索酬就要找原因，要“跳闸”，“闸”出问题来。•10/10原则：•在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。•生存理念永远战战兢兢；永远如履薄冰。国际市场布局理念三个三分之一三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。•干部警示录●看不出问题就是最大的问题●重复出现的问题是作风上的问题•海尔人的个人修养宠辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有力自胜者强四、企业扩张新天地——激活“休克鱼”法•企业的经营必然要经历从小到大的扩张过程，从1993开始，海尔也进入了兼并求发展，不断扩张，提高竞争力的阶段。企业并购•一、对企业并购的理解•并购：是合并与收购的合称，缩写为：M&A——•Mergerandacquisition，翻译为并购。企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。•合并有两种形式：吸收合并和新设合并。•吸收合并是一个公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继，吸收公司的登记事项发生了变更，也应当依法办理变更登记。企业的吸收合并即狭义的企业兼并。••新设合并是两个以上的公司合并设立一个新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债权、债务由合并后新设公司承继，合并各方依法办理公司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设公司的登记，成立一个新的公司。•收购是一家公司通过收买另一家企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中被收购公司的法人地位并不消失。收购有两种形式：即资产收购和股权收购。在股权收购的情况下，收购方成为被收购公司的股东。在资产收购的情况下，收购方不成为被收购公司的股东。•股权收购，因股权数量不同，形成三种收购结果：•1.参股，即部分收购，收购方仅购得被收购公司的部分股权，在这种情况下，收购方通常仅以进人被收购公司的董事会为目的，而在股权的持有上不要求达到控股。•2.控股，收购方购买被收购公司股权较多，收购方以收购一定股份成为被收购公司的控股股东为目的。这种形式可以比较小的资金管理较大规模的企业，如香港李嘉诚家族以98.2亿港元资金控制了市值达900亿港元的长江实业集团。•3.全面收购，即收购方以全面控制被收购方为目的，收购对方公司为全部股份，被收购方即转化为收购公司的全资子公司。•相对控股：相比较占有大部分股份，虽不超过50%，但已是第一大股东，是一股独大•绝对控股：51%•超绝对控股：75%二、股权收购与兼并（吸收合并）的区别•1.兼并中，被兼并企业整体财产并入兼并企业；收购中，除全面收购以外，一般是收购部分股票而实现参股或控股，是部分财产被收购。•2.兼并中，被兼并企业法人地位不复存在；收购中，若是部分财产被收购，收购企业法人地位仍存在。•3.兼并中，被兼并企业资产、债权、债务一并转移至兼并企业；收购中，收购企业以所占股份额承担有限责任，对被收购企业债务不负连带责任。•4.兼并中，被兼并企业经营状况已恶化，甚至停产，兼并方对被兼并方资产重新调整；收购中，被收购企业一般仍照常运行，只是其经营方向、经营决策要按新的董事会的决议方向来执行。三、企业并购的类型•（一）从行业角度划分•1．横向并购：并购双方处于同一行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，并购实质上提高了行业集中度。可以扩大生产规模、取得规模经济效益。•2.纵向并购：处于同一产品、不同生产阶段企业之间的并购，实现纵向一体化战略目标。保证原材料、零配件供应、加速生产流程连续化，缩短生产周期，减少运输，仓储损失、节约能源和其他资源，取得规模效益及协同效应。•纵向并购又分为三种：•(1)前向并购：向下游企业并购，下游加工企业，运输及贸易企业的并购。•(2)后向并购：向上游企业并购，向本原材料、零部件企业并购。•(3)前后向双向并购：向上下游企业的并购，•3.混合并购。是对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业并购。能促进企业业绩增长，实现多样化经营，分散经营风险，获较高利润。•（二）从并购动机划分•1.善意并购。目标公司接受并购条件。并购条件、价格、方式等由双方高层管理者协商，并经董事会批准。双方在自愿、合作、公开前提下进行，并购成功率较高。•2.恶意并购。又称“敌意并购”。目标公司不接受，收购公司在证券市场强行收购，或在未与目标公司经营管理者商议的情况下提出公开收购要约，实现目标公司控制权的转移，在恶意并购条件下，目标公司通常会采取各种措施进行反收购，此时证券市场也会迅速作串反应，股价迅速升高，因此，除非收购方有雄厚的实力，否则很难成功。•（三）从收购的融资方式划分•1.杠杆收购(leveragedbuyout),也称“LBO”。是收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。收购成功后，收购者再用被收购公司的收益或依靠出售其资产来偿还债券本息。这种以目标公司资产和收益作为有保证的融资，标志着债务观念的转变。•2.管理层收购(managementbuyout),也称“MBO“。是由管理层本身对自己的企业进行收购，。管理层收购经常被作为对抗恶意收购的一种手段。有时管理层也会采用该方式取得控制权，再选择时机将公司以更高价格卖出。•四、国际企业并购的发展历史•以美国企业并购历史为代表来观察•在美国第一次企业并购浪潮产生于1897-1903年，历时7年，以同类企业并购为特点，共经历2804起并购，对美国企业产权领域乃至整个经济体系形成全面冲击，出现了一些巨头企业。•第二次企业并购浪潮产生于1919-1930年，历时11年，共经历12000起并购，以纵向并购为特点，涉及公用事业、银行、制造业和采矿业。•第三次企业并购浪潮产生于1960-1970年，历时10年，共经历25598起并购，其中工业企业并购占一半多一点，以混合并购为特点。•第四次企业并购浪潮产生于1980年，到1985年达到高潮，仅1985年就有3000起并购事件，这时期的并购以金融并购，以同行业内的并购为主，甩发行高风脸满利率恢一券向社会集资，用小企业把经营不善的大企业吞掉。••第五次企业并购浪潮产生于20世纪90年代后半期，1996年发生31起金额超过30亿美元的企业兼并，例如：美国波音公司与麦道公司的并购，并购额133亿美元；世界电信巨头MCI电话公司与英国电话公司合并，并购额为220亿美元。进入1997年，企业并购势头更猛，仅1997年一年共有7941起并购事件，并购总额达7026亿美元。1999年10月6日，MCI电话公司又和Sprint公司达成超过1200亿美元的并购协议，成为当时美国最大一起企业并购案。•20世纪90年代末期网络公司进入并购行列,2000年1月10日，美国在线AOL公司以“蛇吞象”的方式与传统媒体帝国时代华纳公司合并，美国在线是全球最大的互联网服务商，时代华纳是全球最大的传媒集团之一，两公司合并成立了新公司，其市值达3500亿美元。•海尔兼并——吃休克鱼•海尔的兼并有其独到的特点：主要是选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于亏损休克状态的企业，称之为“吃休克鱼”。•什么叫“休克鱼”？鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。•兼并与破产（兼并阶段）——兼并，从国家的企业改革政策看，是国家鼓励采用的主要形式。兼并从国际上看一般又分为三个阶段：兼并的三个阶段•1.当企业资本存量占主导地位，技术含量并不占先的时候，大企业兼并小企业.•2.当技术含量的地位已经超过资本的作用时，像微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能以很快地超过一些老牌电脑公司•3.到90年代则是一种强强联合。海尔的兼并盘活理论•在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼。在我国现行的经济体制下，活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此，只有吃“休克鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不到位的处于休克状态的企业。在海尔用海尔的管理文化去催醒盘活，这就是海尔的具有中国特色的兼并盘活理论。•兼并也是以钱套钱的游戏。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软代硬，以柔克刚，以无形盘活有形。•大凡海尔的兼并案宗中。一般只需派去四人即可：一个主要领导，一个管文化的，一个管理财务的，一个管质量的，按照海尔的管理方式运转，OEC，80/20原则即会产生明显的作用。海尔兼并重组的四种形式：•一是整体兼并。依靠政府行政划拨实现企业的合并。比如对红星电器公司的兼并。•二是投资控股。整体兼并更多的出现在同一地区，同一行业企业间的兼并，而跨地区跨行业的兼并则主要依靠投资控股形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营第一步。1997年3月又出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，创下了一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌的“海尔速度”。海尔兼并重组的四种形式：•三是品牌运作。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业前三名牌之一。1997年1月海尔与莱阳家电总厂以“定牌生