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*****集团股份有限公司人力资源管理策略（草案）一、人力资源管理总体设计1、管理的优势1）强力型企业文化在企业发展过程中起到了有效的推动作用；2）严格的规章制度实现了企业生产过程的规范化，有效地保证了产品的质量；3）有效的成本控制成为各项经营和管理活动的重要手段；4）企业员工保持了高度的服从意识；5）业绩优先、能力优先的管理思想，已贯彻到企业人员管理的各个层面；6）集合了一批有良好素质基础的员工队伍（区域性评价）；7）形成了一定的区域性人才吸引力；8）经营决策层清楚地认识到企业人力资源管理的现实问题；9）不断进取和改革的精神。2、存在的问题1）缺乏系统的人力资源管理策略与方法；2）缺乏员工与企业共享企业发展利益的机制；3）管理过程过分地强调了惩罚的功能；4）员工在工作行为上规避责任，不利于建立有效的责任主体；5）侧重对已形成工作结果的评估，而忽略了对业绩形成过程的管理；6）薪酬体系缺乏公平、客观性；7）由于制度的不合理，导致人员的使用缺乏连续性；8）严格的减分考核方法，对员工心理产生过多的负面影响；9）员工缺乏明确的晋升与职业发展路线；10）忽视员工队伍建设，造成员工不稳定因素在逐渐积累；11）职业能力与职业指导不足；12）忽视经营管理者团队建设，使企业管理人才匮乏；13）缺乏有效的激励政策和手段；14）人力资源的质量与结构不能支持企业未来发展的战略目标。3、设计思想1）建立集团公司人力资源管理模式；和谐的人际关系利益分享良好的劳动关系共同的价值理念满意度员工与企业共同发展有效的管理人与工作相互匹配适度的人力成本合理的组织与工作设计有效的工作方法合理的劳动负荷健全的规章制度工作效率有效的人力资源管理2）建立经营管理者团队，保护企业利益；3）员工与企业共享企业发展的好处；4）通过组织重构，建立责任主体；5）倡导业绩优先的管理思想；6）体现劳动与企业分工的价值，建立公平、客观的分配体系；7）推行绩效管理，强化考核功能；8）员工管理的准则：经营决策层：能力优先管理执行层：忠诚优先操作层：勤奋优先9）优化职业能力与素质结构，建立企业发展员工梯队；10）建立现实利益与职业发展为基础的激励平台。二、人力资源管理策略1、人力资源规划策略1）确保企业中长期发展过程中，人力资源的数量、质量满足企业经营的需求；2）为人员选聘、晋升、培训开发、人员调整以及薪酬调整提供管理依据；3）重点解决目前企业存在的人员梯队建设不足的问题。2、薪酬策略1）薪酬水平应兼顾内蒙地区和同行业的职业劳动力市场的价格水平；2）生产基地薪酬的整体水平在内蒙地区具有竞争优势；3）研发、销售人员的薪酬水平应在行业和所在地区具有竞争优势；4）薪酬标准的制定应符合企业内不同工作的相对价值；5）实际薪酬的取得与工作业绩目标（效益）的实现程度为基准；6）有效地控制人工成本；7）针对集团经营管理层、执行层、事业部、营销系统，分别制定符合各自特点的薪酬体系；8）薪酬制度的制定应在整体上向销售岗位、技术岗位（技术工人）、经营者团队倾斜；9）建立薪酬与考核相联系的“薪酬——考核”分配机制。3、考核策略1）把目前企业内部普遍实行的仅注重工作结果的考核，转化成既注重结果，又注重业绩形成过程控制的绩效管理模式；2）考核体系的设计应兼顾经营（业绩）目标的实现、管理绩效、工作的态度和努力程度；3）强化考核的责任意识，推行直线经理（主管）考核制；4）通过对考核结果的合理运用，完成聘任、晋升、薪酬、培训、奖惩等综合管理功能；5）特别提出，在建立新的人力资源管理体系的同时，逐层导入员工绩效改进与指导计划；6）平衡目前普遍采用的减分制考核（扣除法）所带来的某些负面影响。4、选聘策略1）建立、优化各类人员的选聘标准，规范选聘程序；2）企业人才选聘应以内部晋升、选拔优先，外部吸引主辅；3）对优秀人员和重要岗位的人才吸引，采取差别化政策。4）在企业内部，加大有专业教育背景员工的选聘，为企业未来发展积蓄力量；5、培训开发策略1）为了弥补员工职业能力不足（特别是重要管理岗位），推行职业能力培训优先政策；2）通过各级管理人员的在职指导，强化职场培训；3）依据各工作流程的作业指导书，有计划的制定相应工作岗位的培训计划；4）建立与员工自我培训开发相关的激励机制。6、晋升与职业发展策略1）通过建立晋级、晋等、晋职等晋升政策，实现优秀员工在企业内的职业发展；2）在企业调整和发展过程中，鼓励员工竞聘上岗，给予员工公平的职业发展机会；3）对优秀和有发展潜力的员工，实行重点培养与开发政策；4）鼓励员工将个人发展寓于企业发展之中。7、人员调整策略1）编制集团公司、各事业部重要岗位的人员替补计划，以确保企业人员使用的连续性、替补性；2）系统考虑人员调整，使之与组织的变革和发展相适应；3）经考核确认不称职者，应通过主动性人员调整，淘汰下岗。三、薪酬方案1、薪酬与考核的结合利益共享企业利益考核薪酬员工利益个人与企业共同发展2、集团总部年薪制年薪对象1）第一层经理人：总裁、副总裁；2）第二层经理人：职能部门部长、主任薪酬构成1）基本年薪（下限年薪）；2）考核年薪（上限年薪）；3）年度奖金（绩效奖金）；4）法定福利保险；5）特殊福利保险；6）认股期权。发放方式1）下限年薪：按月摊发；2）上限年薪：年终考核核定后一次发放；3）年度奖金：与企业绩效挂钩，按上限年薪核定比例，延期发放；4）认股期权：采取3+2方式下限年薪的确定起始年薪：1）总裁年薪由董事会确定；2）其他经理人年薪由总裁确定确定标准：1）参考地区（或行业）劳动力市场价格；2）企业内各年薪岗位的相对价值；3）任职者职业能力。以后年度年薪标准：以上一年度年薪上限的百分比确定3、集团总部等级薪酬等级薪酬对象集团总部非年薪制岗位薪酬构成1）基本工资；2）季度奖金；3）年度奖金；4）法定福利保险。发放方式1）基本工资：按月发放2）季度奖金：季度考核核定后发放3）年度奖金：与企业业绩挂钩，于年度考核核定后发放等级工资的制定1）等级工资系列：八等二十五级；2）评价因素：*责任40%*知识与技能30%*努力程度20%*工作环境10%职务（岗位）系列1、工勤系列2、文秘（行政）系列3、财务系列4、技术员系列5、内部职称系列6、主管系列附表三：职等与职级工勤人员职级20012302工勤人员初级文秘(行政)初级财务实习销售员260329029043305中级文秘(行政)初级财务初级销售员初级技术员360639039074208中级文秘(行政)中级财务中级销售员中级技术员45094804801051011高级文秘(行政)中级财务高级销售员高级技术员中级职称初级主管540125705701360014高级文秘(行政)高级财务资深销售员高级职称中级主管640156706701670017高级财务高级职称中级主管730187707701981020高级主管85021890890229302396024100025八职等七职等六职等五职等四职等三职等二职等一职等职等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数4、事业部总经理年薪薪酬构成1）基本年薪；2）考核年薪；3）法定福利保险；4）特殊福利保险；5）认股期权。发放方式1）基本年薪：按月摊发；2）考核年薪：年终考核核定后发放。基本年薪标准1）所任职务对企业的贡献度；2）区域和行业劳动力市场水平；3）本人职业能力。5、销售人员薪酬薪酬构成与发放1）基本工资：按所在地区同行业工资水平制定，按月发放；2）销售提成：依据提成比例系数核定，按月发放；3）法定福利保险。销售人员等级工资体系1）实习销售员；2）初级销售员；3）中级销售员；4）高级销售员；5）资深销售员。四、集团公司考核方案1、考核程序1）建立绩效目标；2）制定绩效执行计划；3）实施绩效指导；4）根据绩效目标考核；5）组织绩效面谈；6）制定绩效改进计划；7）提供绩效改进指导。2、绩效考核设计1）目标绩效考核：根据工作岗位职责，确定绩效目标标准；2）管理绩效考核（管理职位）：计划与组织管理；目标管理；管理控制；管理决策；沟通合作；授权管理。3）工作行为与态度考核：工作合理性；工作积极性；工作协作性；工作责任感；工作自主性；工作纪律性。4）考核事实与行为记录；5）绩效改进计划指导书。3、权重设计1）管理岗位：目标绩效考核50%管理绩效考核30%工作行为与态度考核20%2）普通职位：目标绩效考核60%工作行为与态度考核40%绩效评估表姓名职务销售经理隶属部门评估人第一部分：目标绩效考核目标第一季度第二季度第三季度第四季度年度绩效评估名称权重指标指标/结果绩效评估指标/结果绩效评估指标/结果绩效评估指标/结果绩效评估评价等级评价分数销售额7654321销售毛利7654321销售费用控制7654321回款率7654321新客户开发率7654321老客户维持率7654321市场覆盖率7654321市场占有率7654321客户投诉率7654321断货次数7654321竞销率7654321人员流动率7654321评估说明：1、等级划分：绩效评估等级按七级划分，7级为最高，1级为最低。完成目标规定的数额，评估等级为4级；2、等级说明：1）销售额，以目标规定数额为4级，每增加5%，向上提升一个评价等级，每减少3%，向下降低一个等级；2）销售毛利，目标规定数额为4级，每增加5%，向上提升一个评价等级，每减少3%，向下降低一个等级；3）销售费用控制，以目标规定数额为4级，每减少5%，向上提升一个等级，每增加3%，向下降低一个等级；4）回款率，以目标规定数额为4级，每增加1%，向上提升一个等级，每减少1%，向下降低一个等级；5）新客户开发率，以目标规定数额为4级，每增加2%，向上提升一个等级，每减少1%，向下降低一个等级；6）老客户维持率，以目标规定数额为4级，每增加1%。向上提升一个等级，每减少0.5%，向下降低一个等级；7）市场覆盖率，以目标规定数额为4级，每增加1%，向上提升一个等级，每减少0.5%，向下降低一个等级；8）市场占有率，以目标规定数额为4级，每增加1%，向上提升一个等级，每减少0.5%，向下降低一个等级；9）客户投诉率，以目标规定数额为4级，每减少1%，向上提升一个等级，每增加0.5%，向下降低一个等级；10）断货次数，以目标规定数额为4级，每减少1%，向上提升一个等级，每增加0.5%，向下降低一个等级；11）竞销率，以目标规定数额为4级，每增加1%，向上提升一个等级，每减少0.5%，向下降低一个等级；12）人员流动率，以目标规定数额为4级，每减少0.5%，向上提升一个等级，每增加0.5%，向下降低一个等级。第二部分：管理绩效考核项目权重评价着眼点评估等级评价分数计划与组织管理定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；3级：能有效地计划和组织下属工作；4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。54321目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。54321管理控制定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现