部门主管如何提升执行力

部门主管如何提升执行力“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”——杰克·韦尔奇这里的“措施”当然主要就是执行力了。简单的给执行力下一个定义，执行力是完成自己的工作任务的能力。在企业的团队中，作为一个部门的主管要明白：成功5%在战略，95%在执行，若没有有效的执行，就没有团队的成功，应树立“以执行为天职”的理念。下午临下班时，公司董事长把总经理叫到办公室说：“你去安排两个员工去布置一下会议室，明天我要用会议室谈判。”随后总经理就叫来两个员工照本宣科地说：“你们两个去布置一下会议室，明天董事长要用会议室谈判。”第二天，董事长发现会议室没有按惯例摆上鲜花，问明原由后，被解职的不是那两个员工，而是总经理。原因何在？这个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑，而实际上，他犯的一个基本之错就是失职之错。这一失职，就是现在常说的三个字，叫“执行力”！作为一个经理人或者部门的主管，自身需要具备一定的执行能力，这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让整个团队各部门同时受益，如何说服其他主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以“公司最高领导者”的名义一声令下就会有结果，这是不切合实际的想法，也不要认为执行只是下属的事情，实际上，“知易行难”。将策略到结果的联结是执行，而执行的保障就是流程。上层领导一旦确定一个策略，便可以在最短的时间内执行到位，这也是一个优秀主管如何引导团队良好运作能力的体现。在自身具备了执行能力的同时，要努力配合公司上层领导，共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立团队执行文化的过程中，主管的示范作用显得尤其重要，从某种意义上说，主管的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。部门主管必须体现一定的魄力，比如，早上交办的事，下午做不完就不会回家。有了这样的示范，只有傻瓜才不完成上级的任务！大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们，跟我上！”国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。优秀的主管，不但创造源源不绝的能量，也很能激发同僚的活力，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好。最重要的就是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。假设团队将员工的执行力分为A、B、C三级，接下来，团队一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，激发员工的活力，提拔真正有执行力的员工，这样才能培养出有执行力的文化。三个和尚卖梳子：甲和尚在向寺庙推销梳子时,和尚们都说连头发都没有,要梳子干什么?对呀,没有头发怎么会对梳子产生需求呢?乙和尚也得到同样的回答,但他说这梳子有保健的功能,即使没有头发,每天梳一梳头皮,可以促进血液循环,结果卖出去一些梳子。丙和尚也得到同样的回答,但他说:人家来一趟不容易,又捐了钱,总希望带点什么回去,可以把梳子作为纪念品,起一个很好的名字“积善梳”,回去用了还可以有好心情和好运气。丙和尚带回来的是几万把梳子的定单。甲和尚受到方丈的批评,降职到后院扫地。他心理很不服气,觉得自己没有接受过专门培训,责任不在自己。乙和尚虽然受到表扬,但方丈说:本来你应该做得最好,却成绩平平,算了,这次就不奖励了,下次再说吧。丙和尚得到了奖励,100元,升任销售主管。执行力是团队战略的内在组成部分，是团队管理者的主要工作，是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质，有执行力的管理者应该是有素质的管理者，而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者；一个管理者如果不知道怎样去执行，其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此，管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官，要想让自己有所作为，就必须在执行力上提升自身的素质，并在工作中投入巨大的热情和精力。第一章准确把握部门主管的定位第一节部门主管的角色定位一、部门主管的职责和地位二、部门主管的心态定位第二节部门主管的部门定位一、你的部门存在的原因二、你的部门在公司的地位三、你的部门受谁分管第三节什么样才是好的部门主管一、好部门主管具备基本的领导素质二、好的部门主管拥有比较全面的知识三、好的部门主管有一定的管理能力四、好的部门主管充满自信五、好的部门主管宽以待人六、好的部门主管公正无私第二章做好日常管理工作第一节制定工作计划一、做好预测二、决定目标.三、规划进程第二节健全组织配置人力一、组织机构的作用二、组织机构的步骤三、主管在部门组织中的作用四、不断完善组织机构第三节制定基本决策一、审视决策目标的方法二、区别“决策事务”与“业务”三、深入调查研究四、制订方案解决问题第四节适当进行授权一、适当授权的含义二、授权的七大好处与三个问题三、适当授权的原则—四、适当授权的艺术第五节做好控制工作一、控制的目的和性质二、控制的方式三、控制的要领三、控制结构四、控制过程第三章拥有一支能干的团队第一节组建自己的团队一、成功团队的作用二、成功团队的特征第二节管理好你的团队一、扬弃传统模式二、充当精神领袖三、培养团队意识四、搞好内部运作第三节实践中完善团队一、树立典型二、提高效率三、日趋完善第四章做你上司的好下属第一节辅助你的上司一、熟悉上司的风格二、接受上司的管理三、上司也需要你去管理四、做老板政策的强力执行者第二节在上司面前展现自己一、适当包装自己二、迈出众人的行列三、犯值得犯的错误四、该拒绝时就拒绝第三节妥善处理与上司的矛盾一、冷静面对冲突二、开出解决的药方第四节学会与异性上司相处一、力避“异性相吸”原则二、不做上司的情人第五章做你同僚的好搭档第一节与同僚相处的黄金法则一、端正态度，澄清认识二、真心帮助，以诚为本三、相互支持，精诚合作四、良性竞争，祛除嫉妒第二节与同僚相处的技巧一、保持最佳距离二、善于倾听第三节与同僚关系的调适一、化解与同僚的矛盾二、长于赞美三、应对与小人的共寺第六章做你下属的好领导第一节融洽你和下属的关系一、平等对待下属二、充分信赖下属三、给下属最需要的四、明确功劳和责任的归属第二节激励下属的积极性一、激励要有引导性二、充分肯定下属的成绩三、巧用激将法第三节化解与下属的矛盾一、欲用人，先客人二、缓解抵抗情绪的七个步骤三、给下属泄愤释怒的机会第四节管理特殊的下属一、善于利用“棘手”的下属二、巧用“华而不实”的下属三、给欲跳槽者吃定心丸四、有效管理女性下属第五节培养考核你的下属一、工作是最好的培养二、培养中坚分子三、做好绩效考核第七章构建升职加薪的阶梯第一节避开部门主管禁忌误区一、忌与上司关系不正常二、忌对下属滥用高压政策三、忌越位行事四、忌玩“做秀”的把戏五、忌家丑外扬第二节善于创造和捕捉机会一、做一个“机会主义者”二、把握好汇报成绩的机会第三节抓住机会脱颖而出一、做个“有悟性”的人二、争取“贵人”相助三、如何向上司提出晋升要求↑折叠前言回到顶部↑人生有许多阶梯，而成为一名优秀的部门主管，在职场中纵横弛骋，便是成功人生的阶梯之一。部门主管，是一个领导的职务名称。我们可以顾名思义地理解这个概念：主是主持，管是管理，也就是主持管理一个部门。管理是效率，管理是效益，管理就是让别人去做。如何使你的团队高效地完成工作，这是一门学问，更是一门领导艺术。做一个好部门主管并不是一蹴而就的事情。指挥别人并不能像李鸿章教育他儿子时所说的“你连当官都不会，还能做什么”。你不能因为自己是领导就对别人颐指气使，吆五喝六。你必须善于协调和沟通，精于管理和指挥，既和蔼可亲、平易近人，又令行禁止、威严有度，让你的员工们觉得你是他们遇见过的最好的上司。你有自己的上司，你可能常抱怨他给你的权力不够，给你的薪水太低，不满他不近人情的坏脾气。但你必须明白：有些事情注定是无法改变的事实，你能做的只有改变你自己!你的老板是企业的统帅，你作为一个部门的部门主管，是个冲锋陷阵的将军，你必须带领你的部下努力进取，取得令老板刮目相看的不俗成绩。也只有这样，你才能为自己的升迁打下良好的基础。当老板批评你没有带好你的部门的时候，你不能抱怨你的员工愚钝笨拙、懒散成性，你只能诚恳地接受老板的批评，并对自己说：没有不合格的士兵，只有不合格的将军!但所有的一切，都建立在当好部门主管的前提和基础上。首先你必须把握好自己的定位——你的角色定位和你的部门定位。你要成为一个好的部门主管，必须具备基本的领导素质，比较全面的知识及一定的管理能力，直面困难，要充满自信；遇有纠葛，要宽以待人；奖赏处罚，要公正无私。要成为一个好的部门主管，你还必须擅长部门的日常管理，精通管理科学。要成为一个好的部门主管，你还必须拥有一支优秀的团队，并能统领自己的团队保质保量地完成工作任务。一个好的部门主管，还要扮演好三种角色——做你上司的好下属，做你同僚的好搭档，做你下属的好领导。从这三种角色中，你可以很清楚地看到你“很特殊”的身份：你并非公司的决策者——你有自己的上司，也许你的上司还有上司；你并非一枝独秀，你有自己的同僚，而且是一群同僚；但你也并非普通员工一个——你有自己的下属，也许你的下属还有下属。不过你的工作应该是比较有意义和挑战性的，为什么这么说呢?对于汉堡包和夹心饼来说，中间的肉馅和奶油是最有味道、最有价值，同时也是最能体现风格的部分。公司里的部门主管，正像汉堡包里边的肉馅和夹心饼里边的奶油一样，是公司组织机构中的骨干力量，最有前途。因此，如何做好部门主管，使自己横溢的才华淋漓尽致地发挥，以期早日得到老板的青睐，给予升职加薪，也就成了每一位有志部门主管梦寐以求的目标。无论是你有志成为部门主管，还是刚刚坐上部门主管的“宝座”，还是已经在这一职位上摸爬滚打了许久，本书都将成为你不可多得的良师益友。如何做好一个部门主管在实际工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。一、专业能力作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。二、管理能力管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。三、沟通能力所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。四、培养下属的能力作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重