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执行力大帅统领鸿海---王力行/刁明芳外界人眼中的郭台铭，是强将、是霸主；强人背后，磨难点滴在心头，他说高希均教授不是写过一篇文章提到「一个英雄的背后，常有一百个辛酸」？接受《远见》杂志独家专访时，这个一手建造鸿海帝国霸业的执行长（CEO），随身带个小闹钟，强人剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率，个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来；可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。「执行力说穿了，就是看你有没有决心，」郭台铭说。速度加上执行力，让郭台铭征战全球各大洲，所向披靡，在短短五年内，营业额从人民币95亿元，一口气冲上了人民币615亿元，被美国《BusinessWeek》评监为「亚洲之星」中的最佳创业家，也连续攀登《富比士》的全球富豪之一。很多人至今不解郭台铭何以能从小小的黑白电视机旋钮起家，做到台湾第一大民营制造业，甚至超越集成电路（IC）教父张忠谋、笔记型电脑之王林百里？如果说郭台铭有信仰，鸿海的信仰就是执行力；问到文化，他说，「上行下效，就是鸿海的文化。」在他眼里，执行力是一种纪律，一种决心。回想当初打入连接器世界战场，争得与竞争对手平起平坐；咬紧牙关、土法炼钢累积专利与技术，就是决心贯彻的实证，「十年时间，让你验证你的能力……给你不一样的价值。」在郭台铭的字典里，没有「管理」，只有「责任」。带人如带兵的他，相信拥有一支负责任感的队伍，充分发挥执行力，产品才能使客户放心。郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级Sales；统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。在鸿海，永远是有功先赏下，有过先罚上。郭台铭认为，上面重视什么，下属就会执行什么，杀鸡儆猴有时是最有效率，最能激发出责任感的方法。「我强调的是以身作则，主管出错罚站，我出错也到客户那里罚站，」郭台铭再次展现严以律己，亦严以待人的一贯作风。他深信「教不严、师之惰」「对自家人，才诚恳点出你的缺点。」外界人眼中的郭台铭，是强将、是霸主；强人背后，磨难点滴在心头，他说高希均教授不是写过一篇文章提到「一个英雄的背后，常有一百个辛酸」？「工作如果没有时间、品质、成本的压力，就叫玩耍，」郭台铭说。从不玩耍的郭台铭，早在三年前就开始擘画「科技的鸿海」；在他眼中，未来打的是一场「效率的战争」，大力拉高品质、降低成本，永远会有无限的空间。美伊战争是一个执行力的示范先不论战争的合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范。当总统一声令下，军人放下他们的本业，穿着军服就上战场。这是送死的事情耶！你说鸿海多么有执行力，坦白说，这点我做不到。Q：你个人非常重视执行力，请问你如何带领集团发挥执行力？A：执行力就是纪律。这次美国对伊拉克战争，先不论其合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范、典范。就从美伊战争说起吧！我从前常跟员工讲，美国是一个民主却散漫的国家，可是这次美伊战争我开始改观。当总统一声令下，征召的军人放下他们的本业，穿着军服就上战场。这表示美国还是个有救的国家。不管这场战争打得对不对、有没有理，这是主帅的问题，不是将军的事。身为执行任务的将军能迅速完成任务，这套执行哲学让我感受很多。这是送死的事情耶！你说我多么有执行力，坦白的说，这点我做不到。从这次对伊拉克战争可以看出美国部队训练之精良，他们出动那么多架飞机，可以有这么少的失误率，美国航空母舰上的飞机每天起降几千架次，来回几十天，居然只有一、两架掉到海里。（编按，根据《纽约时报》4月20日的统计，美伊战争，美国飞机出动共四万一千八百五十架次，共死亡八十五人）这个在品质管理的角度来讲，品管误差（PPM）是万分之几而已，令人吃惊。「习」比学更重要这场高科技与执行力结合的仗，打敌人可以打得很精准，而且是从陆、海、空到外太空的联合作战。美国倾全力出动所有新式武器去战场实验。你在电脑模拟，不如到战场实验，执行力不能没有实做，光用电脑模拟不行。譬如你要麻将打得好，当然要天天打，不能光靠人教。我常常讲「习比学重要」，习就是「practice」，「习」这个字我很喜欢。另外也让我对美军作战人员的素质改观。美伊战争是场军事战争，更是场精密战争，精密战争牵涉非常多的高科技运用，需要高知识水平的人员来驾驭这些武器。我们常常把打仗的人看成是屠夫、武夫，但这次战场上拚命的是知识分子，不但有高知识水平，而且可以把这些武器驾驭得这么好，才能打一场伤亡这么少的战争。美国军队的执行力世界少有。1989年旧金山大地震时，我人正好在那里，当时美国危机处理展现的执行力就让我印象深刻。大地震后所有的灯光电力都停摆，所有的路灯都没有，百货公司、餐厅都一片漆黑，等于是无政府状态。我那时下班要回家，看到警察升火把在路旁，每个车辆都很有秩序地一辆接一辆，交通完全没有乱。我到餐厅吃饭，服务生点个火把给你，照样点菜、端菜，照样收钱，没有抢劫。临危不乱令人钦佩。Q：这是不是和纪律、文化有关系？A：对，一个纪律、一个文化。在一个环境里面，大家有共同的价值标准；文化就是大家共同的生活方式。这个族群，大家有一个文化，而且是有纪律的文化，这点，我在伊拉克战争里面看到。不乱，在美国大地震中看到了；灯没有，什么都没有，车辆照样回家，也没有影响交通。在台湾如果大地震，红绿灯坏掉，大家就卡在那边，每个人争先恐后。我觉得美国能形成有纪律的文化，与环境、高知识水平都有关系。美国很多电子高科技工业，很多做鞋子、传统产业的人，为什么没有执行力？因为他们放弃自己生产，外包了。但是美国部队打仗没有外包，不能说我要打仗，叫人家到回教国家来帮我打。他的部队完全是由美国自己所控制，执行力也需要有机会来表现。Q：最近台北县政府招商发生的事情，让你很感慨？A：这个我必须要讲句公道话，不能全部怪民进党，国民党政府也是一样。什么叫「公务人员」？升迁不是跟服务有关，而是跟谁的关系有关，这个很可怕。台湾的经济，现在如果选票开始跟经济指标挂钩，政治人物就会紧张；如果选票跟经济问题不挂钩，政治人物就不会紧张。我的看法，将来经济会是都会型经济（metropolitaneconomy），一个小时车程可以来回、人口超过一千万，我认为这就可以形成一个经济圈。大前研一提出「经济无国论」的时代来临，北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和长江三角洲以及辽宁渤海湾，这几个大的经济区，中国内部自己的竞争比台湾还要激烈。我觉得这是朱镕基厉害的地方，他让内部竞争，加速经济发展。我在大陆投资设厂的地方没有不发达的，因为我会看那个地方的官员值不值得投资。Q：你显然是因为人，因为相信他能把这些执行力发挥出来？A：对，人决定一切。Q：这些人有哪里些特质，你怎么看出来的？还是直觉？A：我不是凭直觉，是经验判断。我觉得，大陆的技术官僚都不是法律系出身，这很重要。台湾的问题在于，从总统、副总统一直到陆委会主委都是法律系，同质性太高，这是最严重的问题。今天如果这样可以拚经济的话，那我们会马上请我们公司法务长当董事长。法律系的特质是，都跟你谈规定。我打个通俗的比喻，夫妻分工洗碗，他一定跟你讲很多规定，一、三、五我洗，二、四、六你洗，如果我加班回来累了，你先代一次，我明后天补你，如果三次不补你就打我一下屁股。可是为什么不是谁不累谁就先洗，有点弹性？我觉得执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在团队工作（teamwork），在它的执行纪律。所以说穿了，执行力就是你一心想把它做好。谈策略一定要有决心Q：就是决心吗？A：天底下没有完美的办法，但总有更好的办法，你想要去做，一次不行就做两次。我常讲「成功三部曲」就是策略、决心加方法。决心是执行力不可或缺的。策略取决于我的方向、时机、程度。像爱迪生认为「电，一定可以发光」，他的方向对；时机，他的时代，他发现可以用到线压这个工具，来让它变亮；程度，就是这个电可以让它照明、改善人类生活。我们有「知易行难」「知难行易」，不管怎么样，这都是程度。「知易行难」「知难行易」是知的程度。决心与方法是领袖的执行力重点，可是全世界的领袖都疏忽了。谈策略一定要有决心，我们看美国对伊拉克战争，小布什有决心，国防部长有决心。这些联合国都做不到。方法可以找，但有无决心把事做好，更是关键。Q：能不能举个你们公司执行力的例子？A：在很多年前（1981、1982年），那是我们从做电视机零件要转到做连接器（connecter）的时候，我去日本调查巿场资料，就发现连接器在电讯、电子产业、电脑产业、通讯产业发展的过程中，是一个成长很快的巿场。所以我就决心投入。那么我定策略，如果我要做连接器，要做最大巿场占有率，我一定要到美国去推广这个产品、去找客户。我连续两年碰钉子，所有的客户都不相信一个亚洲来的公司可以跟比我大几十倍的公司，像AMP去竞争，客户连试验的机会都不给我。但是我们很有决心去定出策略和方法。在连接器的发展过程中，我认为连接器是新方向，这个行业会成长，而且是在美国的巿场。我也认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回来台湾。所以我的零组件是先卖给美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂，这样可以跟世界一流厂商用同样的零组件。如果我卖汽车零件，我不会先卖给裕隆，我会先卖给日本丰田、德国奔驰。卖给世界级的客户，是让企业竞争力提升的挑战，要是我们先卖给国内小厂，他们的要求比较不严，我们就无法进步。所以我们是先挑战美国的主战场，那时候美国巿场快速成长，时机也对。我们先做个人电脑（PC）和周边设备的连接器，这个策略定了以后，我就到美国去打市场，结果发现主战场的竞争非常激烈，我的竞争对手AMP很大。所以我就定了策略：AMP卖一块，我就卖六毛钱，我的成本九毛钱，是赔钱在做。可是我要告诉客户，证明我的品质技术可以信赖。这第一个阶段叫进入期。当客人接受我以后，我的竞争对手还是卖一块，我们就卖八毛。那个阶段，我们开始损益两平。后来对手AMP卖一块，我们也卖一块钱，因为我们的品质、交期，客户可以接受，我们也同时有非常多技术来维持和保证品质。在品质上我们下定决心自己摸索许多技术，遇到非常多的专利诉讼、技术的瓶颈、专利的瓶颈、模具的瓶颈……。没有花一毛钱去买技术，我们自己摸索出来、土法炼钢的技术，建立起自己的专利。尤其是专利部分，当年几乎是每个月都挨告，我们的创新就是被告出来的。当年因为在美国要打很多官司，很贵，我就找一些会写英文状子的人在台湾写。我们有一群全世界最便宜的专利律师，我们就是比美国人勤快又便宜。我们的决心，让我们的技术团队、专利团队、模具和材料团队，一一发展起来。可以说边做边改、边改边做，满足客户的要求。那个时候我们也建立电脑辅助设计（CAD/CAM）系统，建立自己的电脑设计系统。过程中，我们要有很大的决心来建立自己的能力，其间经过了无数次的失败，经历过很多专利的诉讼。执行，要有决心例如，我们有个客户在美国芝加哥密西根湖边，是全世界最早做笔记型电脑的公司。当初我们竞争对手交不出货，于是这家公司叫我们开发。结果发生一些材料无法适应客户在芝加哥的寒冷天气的状况。我特地赶到美国去，才发现连接器必须做零下五十度的测试。我还记得到芝加哥的时候，特地去看了麦可乔丹（MichaelJordan），那时他刚刚成名，是1980年代，天气非常冷，零下二、三十度。因为我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。我当时身兼业务，什么都接、什么都包，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。到工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产，再用空运寄去美国，即使赔钱，一样得让客人换货。当我到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，我们在台湾的所有团队都是二十四小时不眠不休地接力赛。我在美国指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，满足客人的要求。这应该是我在美国巿场开拓连接器时，所得到宝贵的执行力经验。我光有好的策略、光有好的方向，到美国去是不够的，必须要有决心。有决心就是说，客人的要求，要百分之百做到，哪里怕是赔钱，哪里怕是当初你没有料到的要求。尽管客人当初并没有把规格告诉我们，要我们做一个零下三十度以下的试验，我们也会负责帮客户全部解决。一