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来自年，请麦肯锡设计集团主业连锁经营方案同年，请安达信咨询公司开发MIS1997年，请麦肯光明广告公司市场营销和广告总体策划耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案？来自执行是什么？•把想法变成现实•是命令下的行动•执行就是立即去干你想干的事•执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！—•是CEO、部门执行官•是一种文化来自企业变化原因何在？•执行还是什么呢？——执行是“缺失的一环”——公司没有实现预定目标的主要原因——公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力间的差距来自什么是执行力？——执行力的定义•如何运营一家公司（部门）•它是一种由企业领导者发起并最先掌握•继而带动整个组织形成的一种战略执行能力•我们一般称之为“执行能力”或“执行力”来自为什么要执行力？•战略本身正确，策略也没错，什么导致企业失败？——执行是企业成败的关键•“执行力”是否到位反映了企业的整体素质•一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中•……来自执行•1、目标•2、KPI•3、计划•4、执行•5、考评来自常见错误•“如不出事，不必改变现状”——老总靠自我推断来管理•“做自己的事，我知道你能做好”——老总靠主观愿望管理企业•“尽你最大努力去做”——老总靠模糊柔性管理企业•“第一次、第二次……直至成功”——靠希望进行管理•……来自目标和执行•实现目标的航道！•实现目标的船浆！•没有切实可行的目标做驱动力，人们很容易对现状妥协，也很容易丧失执行力而衍生口水力！来自一般人不愿为自己设定目标•原因：恐惧无此意愿误将行动当成就来自想一想？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划目标达成目标的好处达成日期分解成各个目标行动措施结果检查来自目标管理—目标层级结构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标来自计划典型步骤•制定组织的整体目标和战略•在经营单位和部门之间分配主要的目标•各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标•部门的所有成员参与自己的具体目标•管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划•实施行动计划•定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈•基于绩效的奖励将促进目标的成功实现来自注意四个问题•困难目标——它比容易目标能带来更高的个体绩效•具体目标——它比没有目标或“笼统目标”能带来更高绩效•绩效反馈——它会带来更高绩效*目标沟通——？来自目标的理解——沟通目的•反省并分析各自的工作状况•程序：•1、请大家想想各自主要的工作范围•2、请设想一下他们的上司一般会要求他们做哪些工作•3、看下图，其中25%的地方是不相互吻合的来自上级认为下属应该做的工作75%来自思考•1、对于自己工作中那些未重叠的部分有什么感受？•2、为什么会存在这样的不同之处？•3、从自己下属的角度来设想一下他们的感受？•4、回去后和自己的下级（或上级）进行沟通，了解未交叉的部分在哪里？来自重点•G经理的案例•管理顾问先驱李艾维(IvyLee)的故事•如何开一个高效的会•黑熊和棕熊来自海尔案例——目标管理•日事日毕，日清日高•张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间控制，其中质量管理已动态到了每两小时就公布一次•张的管理法前提是有制度，其核心是严格而又科学的管理，这种制度和严格的管理和员工的切身利益相关，张的管理理念，也是员工的工作理念来自关键•制度•过程•计划来自某公司营销管理事例•业务代表访问前准备•开拓潜在客户检核•潜在客户类型分析和对策•……来自执行效果的检查系统•业绩跟踪——由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成•“质询会”——汇报工作——发现差距——找出原因——提出提高业绩方案来自执行结果的考核系统•年初——层层签定责任制合同•年末——根据完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金•按业绩和企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰辞退来自如何深入理解执行？（一）•执行是一门学问——一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问•一门将战略和实际、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问•公司战略、发展目标和领导职能的核心部分来自如何深入理解执行？（二）•执行是一个系统——一套系统化的流程，包括：——对企业面临的商业环境做出假设——对组织的能力进行评估——对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进——具体责任的落实——将战略和运营及实施战略的相关人员的结合——对这些人员及其所在的部门进行协调——将奖励和产出的结合来自执行力三大精髓*人员流程*战略流程*运营流程来自三大流程•人员流程——对战略执行过程中的人员因素的界定•战略流程——组织的发展方向问题•运营流程——对人员开展工作进行的指导和说明来自人员流程的误区•谁都知，企业以人为本，人是最大资产•“高层战略人员”是把握和阐述计划的，不应该关注任何实际的落实——把计划变成现实——这些事应该交给别人•把评估和奖励员工的工作交给HR部门，根据HR部门的评估意见来决定具体的奖惩措施•造成领导者对人不了解：有能力的人不能得到重用，能力不足的人反而被委以重任•企业中重大的失误往往是用人的失误来自企业人•领导•管理者•员工来自领导情境•有能力并愿意•有能力但不愿意•无能力但愿意•无能力且不愿意来自期望理论•个人努力——我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现？•个人绩效——获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？•组织奖励——我得到奖励，我是否认为它们对我具吸引力？•个人目标来自人才选拔策略•人员选拔以执行力为重点•而非以学历、高工作经验为重点•面试中注重务实的人才•面试中注重是否有执行的潜能•为执行企业各阶段的战略选拔人才来自选人——是每个人的工作•戴尔的选人——戴尔公司规定，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分来自用人•用人的基本原则——•用人的最高境界——来自因人而异•让战斗型的人（敢说敢做，难以驾御）•让守成型的人（墨守成规，没有创见）•让劳碌型的人（不分轻重，整天忙碌）•让理想型的人（理想自信，眼高手低）•让献媚型的人（口是心非，尔虞我诈）来自韦尔奇的用人•前面最好的20%•中间业绩良好的70%•最后面的10%•人员只能违规0次——只要违规一次，立即开除来自韦尔奇的育人•“我坚信自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变的枝繁叶茂”•“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”来自韦尔奇的育人•杰克·韦尔奇把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会•把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会•把下属的每一次进步当作自己的进步•你的下属就是你的“替身”•他的能耐越强表明你的能耐就越强，表明你的执行力也就越强！来自韦尔奇的激励人•信任•便条式管理——每年有数千员工收收到韦尔奇亲笔写的便条，通常先由传真发送过来，然后两天后收到原件•便条激发了员工的无限活力•每个员工为能收到韦尔奇的电子邮件而惊喜，然后感到自然•在GE，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎样才能帮助你！来自激励•目标管理就是一种激励•其它激励方法……来自小结•执行是企业领导者的主要工作•领导者要亲自选拔重要岗位人员•人力资源部门必须以执行的结果为导向•选人、用人、育人、激励人的同时，建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度，奖罚分明，才能有效执行来自为什么活不长？•《幸福》杂志1970年世界500强企业，到80年代初有？破产•大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并来自为什么长不大？•中国企业平均寿命为7.5岁•中国民营企业平均寿命？•中国90%以上是中小企业•浙江民企5000万现象•几乎每天都有生有死•世界企业存在“一千万障碍”来自决策•世界上1000家破产倒闭的大企业中，有？家是因企业家决策失误所造成•即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭•而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误来自企业自我反思剖析•发展不仅是市场份额的扩大，产量的增加，而是————•总裁决策的——化、——化、——化•盲目追求——•——机制难以适应企业的发展•缺乏——•决策缺乏——化、——化•……来自总结•？•？•？来自成功—持续增长和跨越式发展•著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出的三个结论：1、创业时期的成功因素2、高速增长的成功因素3、持续的关键成功因素来自战略和运营•什么是战略？•效果•效率来自战略流程•战略的优劣本身就包含了可执行性•它不是数字的组合•其核心细节必须来自规划人员对该企业实际的运营过程、市场现实、现有资源和企业竞争优劣势的深刻分析与理解来自战略和人才的结合