生产运作管理（PPT81页)

生产与运作管理ProductionandOperationsManagement一、概述运作管理的基本概念运作管理的目标与基本问题运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势什么是生产与运作活动？把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程12345生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级生产与运作管理的目标在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理•质量•成本•时间•服务（2）资源要素管理•设备•人力•物料•信息（3）环境要素管理（1）产品要素管理质量(Quality)—保证和提高质量时间(Deliverytime)—适时适量生产成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)—提供附加和周边服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理•环境（Environment)—考虑对环境的影响问题运作管理与企业其它职能之间的关系？财务运作营销技术人力资源企业各项职能之间的关系运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一现代生产运作管理的新趋势现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理二、运作战略运作战略与企业战略之间的关系产品组合和进出策略学习效应和学习曲线产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成运作战略的基本概念什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略产品组合策略含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整表2.1分级加权法(A)(B)分级主要考虑因素权重很好40好30尚可20不好10坏0(A)(B)销售0.208竞争能力0.052专利保护0.052技术成功的机会0.103材料(有无,好坏,及时供应)0.103附加价值0.103与主要业务的相似性0.206对现有产品的影响0.202总计1.0029如何进行产品组合？投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？学习效应与学习曲线学习效应一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线学习曲线的基本规律生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)两种学习效应学习曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略先参入者后参入者时间竞争策略竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项－麦肯锡公司把竞争重点放在何处？成本？质量？•高设计质量•稳定的质量时间？•快速交货•按时交货•快速开发新产品柔性？•顾客化产品和服务•品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性个性化质量方便性声誉价格可靠性速度安全性服务竞争策略之一：价格策略服务价格难以采用以成本为基础的定价法服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？服务竞争策略之二：留住客户策略对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开发一个新客户的费用是留住现有客户的3－5倍现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加不满意如何挽回失败？鼓励顾客抱怨快速反应员工培训和员工授权具体处理–折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡…….纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客纵向集成与虚拟集成（续）LI&FUNG产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输三、运作活动的计划、组织与控制不同类型的生产运作系统生产运作计划的制定方法MRP，MRPII与ERP服务运作活动计划与控制的特殊性不同类型的生产运作系统—制造业生产类型的划分及其特点分类方法生产类型1.按产品使用性能分类通用产品专用产品2.按生产工艺特征分类流程型加工装配型3.按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批生产4.按产品需求特性分类订货生产备货生产服务业运作类型的划分及其特点1.按顾客的需求特性分类通用型服务专用型服务2.按运作系统的特性分类技术密集型劳动密集型通用型专用型按航空，运输，金医院，汽车等修运融，旅游观光，理业，技术服务作娱乐，邮电通讯，业系广播电视统特零售，批发，学咨询公司，建筑性校，机关，餐饮设计，律师，会分计事务所图2.3服务业运作类型的划分按顾客的需求特性分技术密集人员密集生产运作计划根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划1、综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述–产品：以系列为单位–时间跨度：年、几年–计划时间单位：月、双月、季2、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品–计划时间单位：周(旬、日、月)24型产量(辆)28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月周次213415004001500400160015001600150010000月产量某自行车厂的主生产计划3、物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划–相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件相关需求物料的概念ABCDabbc独立需求相关需求相关需求物料的概念（例）办公椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩填充物独立需求相关需求生产运作计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配？如何制定综合计划？基本关系式库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量1月2月3月4月需求量20204040生产量30304040库存量2030404040其它约束条件物理性约束条件：–设施空间限制–生产能力限制政策性约束条件：–经营管理方针上的限制成本人员成本库存成本订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3生产能力计划（单位：千加仑）季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存1450902051024509020040037501502000445090110300如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源约束条件是否满足MPS方案物料需求计划NY期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222-1880周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型产品MPS量的计算期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222624224224200800080080如何制定物料需求计划（MRP）？（1）从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。制定MRP的三个关键信息要素1、主生产计划(MPS)2、物料清单(Billofmate