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象舞计划战略理解与现状分析2005年12月27日BusinessConsultingServices1第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路对战略的理解对业务转型的理解业务现状（六大业务流程领域）的初步分析六大业务流程领域的关键改进机会战略升级和业务转型对六大流程领域提出的战略性要求BusinessConsultingServices2报告内容1.项目进展回顾…………………………….……………………………...32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………………...….63.核心流程战略理解及现状分析…………………………...………..…...214.变革管理…………………………………………………………….…..1625.春节前计划…………………………………………………….........….167页码BusinessConsultingServices3项目总体工作计划理论来源：IBM咨询方法论启动第一阶段现状分析第二阶段规划与设计T0.启动项目B1.IT现状与差距分析B5.组织、流程优化与IT实施计划B6.核心应用系统解决方案功能评估A6.绩效指标优化A5.部门职责优化实施（未包含在本项目范围内）B4.IT治理架构规划A4.核心流程优化B2.IT应用架构规划流程优化实施支持IT系统实施A.流程优化工作系列B.IT规划工作系列B3.IT技术架构规划实施项目，未在本项目范围内第三阶段实施规划A7.变革管理A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析A1.对新奥战略与业务模式的理解A3.管理体系框架设计BusinessConsultingServices4过去三周主要工作内容和成果项目启动会人员访谈第一周项目组访谈成员企业和区域中心总经理、专业公司管理层第二周管控组访谈新奥集团和新奥燃气管理层、各职能部门和北京新奥第二周业务组访谈成员企业：长沙、株洲和蚌埠收集和研究行业外部及内部资料收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料收集外部对标企业和最佳实践资料问卷调查发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析内外部分析和准备报告内部讨论和头脑风暴对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成研讨会报告项目背景介绍项目范围、目标、原则、计划和项目组织架构介绍高层致词和项目签约仪式BusinessConsultingServices5报告内容1.项目进展回顾…………………………….……………………………...32.对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………………..….63.核心流程战略理解及现状分析…………………………...…………….214.变革管理…………………………………………………………….…..1625.春节前计划…………………………………………………….........….167页码BusinessConsultingServices6中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争资料来源：曾鸣《新生存环境下的出路》，2004中国企业的发展道路本土企业与跨国企业竞争好买卖好项目好企业能力的价值80年代90年代21世纪初寻租一招鲜全面竞争拉关系、找资源能力“通用”能力眼光、广告、销售组织和管理的能力，战略、品牌和创新本土企业市场份额全面竞争100%开放进一步开放跨国企业大量进入WTO及外资新一轮的攻势优秀本土企业兴起继续扩大？或再次淘汰？BusinessConsultingServices7新奥集团战略演进阶段战略定位战略举措模式总结创业积累99年之前99~0102~0304至今成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年清洁能源利用成立12家成员企业编写企业纲领公用事业城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动发展清洁能源开发与利用城市天然气业务抢点布局基本完成机会驱动市场驱动战略+市场驱动先建“根据地”，再将成功模式复制，迅速做大地域扩张时，因地制宜是成功要素战略+市场+管理驱动BusinessConsultingServices8新奥集团战略理解战略致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。3－5年，巩固并拓展现有的产业基础；5－10年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业；10－15年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。目标2006年—2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力：完成城市燃气向能源分销的战略跃升；完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。使命——公司为什么存在？提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康远景——希望公司发展成什么样？核心理念：让员工健康成长；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业BusinessConsultingServices9新奥集团发展战略进程设想图准备战略方向确定，体系逐步建立基础建设启动，资源要素投入比照国际标杆企业，锻造内功寻找产业国际化切入点2005－2007目前目标2008－20102011－20152016－2020确立各产业的长期规划和部署开展全球范围内的资源配置整合提升经营和管理水平，企业50％的指标基本达到行业的世界一流水平在实现有机增长基础上开展以资产并购为主要形式的行业整合企业单项及综合指标基本达到行业的世界一流水平调整业务战略，完善企业管理，实现企业价值的最大化，各核心业务均能跻身世界前列营业收入总额进入500强之列起步赶超成熟15年：一个逐步消除差距的过程集团营业额和盈利保持平均每年递增20－25％资料来源：新奥国际化战略框架，XA_INFO_051216_V0.0BusinessConsultingServices10新奥燃气战略理解业务现状发展策略主要里程碑战略定位:新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业之一，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高。为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升；建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率，创新业务模式，构建LPG营销平台；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚；抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务；建立发达的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商；探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心；关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。2005年开始，用3－5年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；用5—10年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商；开发客户资源，开展增值业务。BusinessConsultingServices11新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型企业整合（2006年－2008年）行业整合（2009年－2010年）价值提升（2011年－2012年）主营业务（能源分销）加速管道燃气接驳业务，分销业务有CNG、LNG、LPG和DME通过并购、管理扩张和能源分销业务发展，控制的市场规模达到不可超越。客户规模达到最大；能源分销业务壮大，成为主要收入构成。规模化业务（能源物流）内部市场完全占有，业务模式、管理体系完全确立对外开展外包服务对外外包服务成为主要业务来源；经营利润成为新奥燃气重要组成部分。增值业务探索和培育增值业务，形成关联化增值业务盈利水平稳步提升增值业务发展盈利能力稳步提高增值业务规模大、效益好，成为重要利润点销售收入分别达42亿、60亿、80亿2010年销售收入达150亿2015年销售收入300亿BusinessConsultingServices12新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化战略升级核心要求以客户为导向对市场的快速反应高效的内部管控效率对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部的宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率BusinessConsultingServices13新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型高速扩张期-“攻城掠地”稳健经营期-市场“精耕细作”和新业务培育时期特点对管理要求对业务运营要求业务转型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大的总部职能部门，职能部门偏重“决策支持、服务及监督”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求BusinessConsultingServices15商业模式的基本内容商业模式1价值定位4收入来源描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。BusinessConsultingServices16城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求天然气勘探、开采加工及形态转换长输（管输及CNG/LNG)城市管网建设及接驳天然气分销价值链定位价值定位：运营模式：发展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。接驳费，天然气