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领导力提升讲师：程建民2015年9月3日电话：18923828673QQ:652824303课程大纲一、领导力的提出二、领导力的理解（重点）三、领导力的塑造1、领导力特质模型2、领导力五力模型（重点）四、领导行为风格理论五、领导的九项行为艺术六、情景领导（重点）七、领导教练技术八、领导授权技术九、领导沟通技术十、领导激励技术（重点）课程大纲领导力的提出企业的困感：1、流动率高；没有激情、没有职业忠诚度；斤斤计较；执行力差；不配合；缺创新等；2、企业有些瓶颈很难突破；过去成功的作法现在不灵了等。员工的困惑：制度是这样规定的！郁闷！新华字典！症结：管理过重！出路：“管理的基础上提升领导力”！案例：商鞅命运的思考！杰克谈领导力“管理就是控制人，窒息人，使人处于黑暗之中！”。“让管理者走开！”“管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机（X和Y理论）和行为方式上存在很多差异”。“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”。”做对事与把事情做对”!60年的认识、40年的体会！•好的领导就是”六个字”:领导等于做人!•四十年断地追求一个境界：“薪”甘情愿－“心”甘情愿！“心”！•四十年我在职场不同的五个阶段练习五件事:1、刚毕业：“少不、多是”：学会做事；2、初阶主管：“少说、多听”：学会看问题与讲话；3、中阶主管：“少我、多你”：换位思考；4、高阶主管：“少旧、多新”：变革创新；5、老板：“少会、多读”：放空、读书、做人！领悟领导力领导力理解：领导力是一种影响能力，它是一种影响他人自觉自发地、充满快乐与激情地实现共同目标的能力。案例：德雷莎修女。视频：亮剑片断（赵刚与俘虏兵）领导的本质：激励（视频：吃肉！）末流管理者五流管理者四流管理者三流管理者二流管理者一流管理者超一流管理者领导成长轨迹管理（外控）Vs领导（内驱）•复制原创•重事重人•控制激励•制度文化•顺从优化•眼前远见•局部全局•方法方向•避险冒险•维持变革领导特质美国学者斯托格狄认为，一个优秀的领导者应该具备以下特质：•身体特质：胜过一般人的旺盛的精力（毛泽东写持久战）•智力特质：胜过一般人的智力：联想力、记忆力等。•个性特质：积极心态、适应力强；坚韧、进取、热情、自信（拿破仑）。•任务特质：不满足于现状，不断进取和创新精神•社会特质：合作意识强，有比较娴熟的社会交往能力。•志向特质：远大的志向。刘帮、周恩来；•品行特质：诚实、正直、讲正气．领导特质的培养１、学习：多阅读名人传记，这样会形成好的观念，学到很好的思维方式。（案例：八佰伴前总裁和田一夫读毛毛写的《我的父亲邓小平》重新崛起）２、交友：寻找一个榜样去学习他（自己想努力改善的方面，榜样可做指路人）。3、寻找互补：通过与某方面比自己强的人合作共事搭建一个团队。领导力的“五力”模型•眼力（Envision）•魅力（Energize）•魄力（Edge）•能力（Execute）•约束力（Ethics）眼力（Envision）•眼力的理解：即洞察力，前瞻力，透过现象见本质的能力等；•看图测眼力：•案例1：马云的电子商务站的诞生与发展：网站背景+取名+后来淘宝、支付宝、诚信通的业务发展。•案例2：2000年IT业的冬天，任正非全面推行业务管理平台的IT化+成立华为3COM公司+58岁学英语。•视频：管道..\辅材\管道的故事视频.DAT。•来源：哲学•结果：眼力引领变革（重点）看到了什么？引领变革•科特在《变革之心》《变革的力量》中指出：变革八步骤，我们结合这八步骤，演绎出领导引领变革八步骤：第一：成立一支推动变革的具有权威和被信任的强大团队；徙木立信..\辅材\徙木立信视频.MPG第二：增强每个人对变革的紧迫感；设计一些震撼人心的活动，海尔砸冰箱；第三：确立正确价值观而鼓舞人心的战略目标（特征：合理的、明确的、简单的、鼓舞人心的）+（变革与价值观息息相关、马列、毛、邓、江、胡）第四：进行更大规模的沟通，让更多的人认同这种变革（“变态”：讲故事认同价值观）领导引领革第五：更多的授权，使更多的人采取行动第六：取得短期效益，以稳固人们对变革的信心：短期信心可以证明变革的正确、取得后续的更大支持：例：毛泽东的土城战役第七：拒绝松懈，将成果进下扩大第八：将变革做为一种新的企业文化和变革固定下来：确立新的群体价值观和行为规范，建立一种新的企业文化。魅力（Energize）•魅力的理解：感召力！•来源：德性+智慧+热情+幽默+乐观+毅力+讲故事+授权+辅导+沟通+激励+榜样+性情•案例1：毛泽东《沁园春—雪》•案例2：周恩来的个人魅力：品德+智慧•案例3：邓小平的外交智慧•十项业余修炼魄力（Edge）•魄力：胆识和决断力，三敢：敢想、敢说、敢干！•案例1：房谋杜断•案例2:王均瑶首开中国民航私人包机先河•案例3:诺基亚创始人约玛•奥利拉的魄力•现象：企业政治+太极推手+不担责任•来源：价值观：案例《孝庄秘史》：多尔衮。•游戏：背摔。•魄力的价值：眼光决定未来，魄力决定成败能力（Execute）•能力的理解：想法变成现实！•来源：意志+方法•案例1：刘邓挺进大别山！•案例2：任正非与华为海外拓展；约束力（Ethics）•约束力理解：个人管理能力；•情绪管理：培养积极态度+控制负面情绪；•角色管理：认清角色做对事！•时间管理：先做最重要的事！•培养七个高效习惯。情绪管理一、培养积极态度1、积极心态理解2、积极心态重要性3、如何培养积极心态二、控制负面情绪“踢猫理论”角色管理角色认知的三个层面对自己角色的规范、权利和义务的正确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值对自己角色的规范、权利和义务的正确把握上司您下属下属同事下属上司角色回归1、工作内容上：业务－管理；2、实现方式上：野牛型－大雁型；3、工作方式上：个性化－组织化；4、人际关系上：感情关系－事业关系；5、目标上：个人目标－团队目标；6、工作力度上：守成－变革；7、管理方式上：指挥－授权；影响时间管理的12因素1、电话干扰2、会议没有计划和控制3、上司召见太随意4、下属不断请示汇报5、不放心下属工作，帮下属做事6、事必亲躬7、工作没有程序8、做事没有主次和轻重缓急9、太关注细节和小事10、不知道如何说“不”11、对喜欢和熟悉的事尽快做完，对棘手的事一拖再拖12、不授权，下属闲，自己忙四代时间管理观•第一代时间管理：着重利用便条与备忘录，忙碌中调配时间。•第二代时间管理：强调行事历与日程表，注意到规划未来的重要。•第三代时间管理：讲求优先顺序的观念，按轻重缓急设定短、中、长程目标，逐日订定实现目标的计划，将有限的时间加以分配，争取最高的效率。•第四代时间管理的特点：以价值为导向，强调掌握重点的个人管理。一、计划法则--有条不紊地安排一切二、优先法则—判断方法有四(见后):三、聚焦法则--有效处理重复单调的工作四、减负法则--学会说不以及借助工具的策略五、借力法则--把事情发包出去六、归档法则--从纸张堆里超脱出来七、填充法则--不浪费任何零碎的时间八、同步法则--学会同时处理几件事情九、压力法则—自我施压，了却一件事算一件事！十、激励法则--多给自己一点成就感时间管理的十条基本法则方法：六项工作法•只做重要的事情——：请您按顺序列出每天工作上的六件重要的事情：1.2.3.4.5.6.案例:Bush在白宫的周末•周五(上午)•6:30--7:30起床,晨练,跑步15英里•7:30--8:30洗漱,用餐•8:30--9:00看报•9:00--9:10私人整理•9:10—10:00查阅各部门递交的报告文件•10:00—11:00听取国防部长汇报•11:00—12:00个人调节时间•12:00—14:00用餐和午休•下午•14:00—15:00听取国会审议报告•15:00—15:30同赖斯商谈中东事宜•15:30—16:00总统休息时间•16:00--17:00召开内阁部长会议•17:00—18:30用餐,休息•18:30—19:30同家人白宫草坪散步,骝狗•19:30—22:30准备去德洲农场度假的物品,看美国职业棒球赛•22:30---休息高效能人士的七个习惯一、主动积极二、以终为始三、要事第一四、双赢思维五、知己解彼六、统合综效七、不断更新领导的九项行为艺术（重点）1、自知2、知人3、用人4、安人5、纳言6、治法7、处事8、教化9、修身32西方安人观（一）让部属工作于：使部属学会：鼓励中充满自信容忍中具有耐心赞扬中感谢他人接纳中真诚爱人帮助中自我成长赏识中设定目标分享中积极贡献诚实于公平中申张真理与正义肯定中对周围的人有信心33西方安人观（二）领导者应该：领导者应该：多些理解少些抱怨多些宽容少些指责多些信任少些猜疑多些公正少些偏见多些沟通少些等待多些办法少些借口多些关怀少些冷漠多些全局少些本位情景领导•情境领导的理解：就是针对成熟度不同的员工采取不同的领导方式•提倡情境领导的有两个学者：保罗－赫塞和肯尼思－布兰查德。•四种类型的员工：根据员工在工作时的能力和意愿把员工划分成四大类：35领导类型员工类型高任务低关系（命令式）高任务高关系（教练式）低任务高关系(诱导式)低任务低关系(授权式)有心有力员工×××√有心无力员工×√××有力无心员工××√×无力无心员工√×××员工类型与领导风格对应表领导教练技术李嘉诚“我的管理秘密很简单：就是让部属成为训猴师！”•为什么要培养下属？公司持续发展的需要（后续人才）；提升组织整体竞争优势（能力/士气）；团队作战的需要；管理者的职责；社会责任感；吸引优秀人才的需要。培训员工方式按是否在岗划分：1、脱岗培训：1）短期培训班；2）专题培训；3）学历培训；培训员工方式2、岗位培训（ojt）1）轮岗培训；2）代岗培训；3）挂职培训；4）授权培训；5）挑战培训；6）师带徒培训。1、听（聆听）2、问（发问）3、分（区分）4、应（回应）教练工具领导授权技术为什么要授权？授权者•提升工作绩效•使你空出时间专注于最重要的工作•建立信任被授权者•促进成长•增强信心•建立信任如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！授权步骤第一：选择可授权的内容（以下事项一般不能授权）；第二：选择可授权的人员；第三：授权沟通；第四：授权培训；第五：跟踪（案例：八佰伴失败教训）。授权态度•当众授权：（表达重视、信任、支持）：例：刘帮设坛拜将；秦孝公开府授印。•不发当众批评；•防止逆向授权；照顾好自己的猴子。•信任：案例：朋友替坐牢；失去信任失去生命。•放手（适当检查）•支持•是授权而非卸责沟通技术90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。有一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘女’）去一个人家做普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘男’）。她先说明自己的身份，并给看了临时的证件，随后准备好了表格开始调查记录。调查记录如下：引子—（笑话）•女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点学究气。•男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有点偏差。•女：“十一口？”，伸出两个指头确认。•男：“不是十一口，而是一口。”•女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二十一口？•男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个女生连话也听不懂？•女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。•男的跳起来，火气就有点大了。“不是七十一口啊，就是一口！”•女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫，这就变成九十一口了？吓得拔腿就逃。•“我们所感知的一部分来自于我们眼前的客观事物，另一部分(也许是更大的一部分)总是来自于我们自己的头脑。”•不同的观察角度得出的结论不一样！•许多误会往往都是人们观察问题的角度不同造成的！结论：多沟通，减少误会！沟通模型确定信息编码选择渠道信息传递接受信息解码理解反馈信息信息信息信息信息信息发送者传递渠道接收者怎样与领导沟通---向领导请示汇报的程序和要点记录工作要点得有