IBM战略规划(1)

什么样的战略使得IBM起死回生战略规划培训教材案例分析根据《谁说大象不能跳舞》一书整理11993年IBM的状况净收益趋势65.637.259.7-28.6-49.7-8184'89'90'91'92'93'短期行为1986－1993年年均增幅只有3％,远低于行业平均水平，93年比92年下降3％股价趋势员工人数25.630.1593'92'万人美元/每股17547.987’93’销售收入1991-1993三年累计亏损达159亿美元运营和生产成本0.311IBM竞争对手一美元收入的支出0.42按IBM93年650亿美元营收来估计，比竞争对手多支出达65亿美元如何拯救IBM战略调整内容1993年的状况运营改善•赚钱的业务如何发展？•不赚钱的业务如何处置？•如何在竞争中取胜？•如何满足目标客户的需求？没有深入总结和整理形成一个清晰和致胜的战略已作了很多努力，但只有短期效果，根本的问题没有解决•如何提高运营效率？•如何控制成本？•如何增加现金流？IBM急需拿出一个致胜战略战略规划解决什么问题如何赢得客户的偏爱如何建立持续的竞争优势如何为股东创造合理的回报找到有吸引力的细分市场和目标客户理解客户需求和购买行为明确关键成功因素了解竞争对手的定位和核心竞争力标杆比较自己的优势和劣势决定资源分配的重点提高资源使用的效率明确什么样的产品组合、价格策略、渠道分布和促销手段明确自己最能取胜的细分市场、价值定位和核心竞争力建设方案确保现金流，盈利能力和资产效率处于一个健康水平并不断改善战略规划问题内容目的战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析•市场如何细分？•各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？•各细分市场的集中度如何？•各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？•我们必须满足目标客户群体的哪些最重要的需求？•目标客户群体中谁是购买决策关键人？•目标客户群体有什么样的购买行为？•必须做好哪些事才能使客户满意？•目标行业中有哪些不同的成功模式？•这些模式各自的关键成功因素是什么？•哪个是对我们最有利的价值定位？服务、创新还是效率？•我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势？•我们要培养什么核心竞争力？•我们建立什么样的竞争优势？细分市场定位客户定位价值定位盈利模式产品战略价格战略渠道战略促销战略竞争战略核心竞争力规划战略规划IBM战略分析1992年IT行业层次的市场细分及特征竞争激烈MICROSOFT一统天下许多应用软件在不同的平台运行，兼容性差只有基本的商品售后服务PC机市场垄断竞争IBM占领市场主要是针对企业客户提供信息管理各厂商只为自己的产品提供基本服务大型机市场操作系统内存显示器处理器存储应用软件应用服务硬件主板等微软的DOSWIN32IBMOS/2数学运算数据管理基本的硬件服务1985－1992年IBM主要产品的市场份额变化PC机操作系统服务Foritself应用软件硬件PC机PC机大型机大型机大型机IBMIBMIntelTOSHIBAHPDELLothersFUJIHITACHIothersothersothers大型机IBMIBMIBMIBMMicroSoftMicroSoftMicroSoftoracleothersothers80％5％40％90％SAP10％5％lotus90％40％1993年IT主要产品发展阶段及特点－细分市场的吸引力（规模，增长率，利润率）PC机操作系统服务Foritself应用软件硬件PC机PC机大型机大型机大型机IBMIBMIntelTOSHIBAHPDELLothersFUJIHITACHIothersothersothers大型机IBMIBMIBMIBMMicroSoftMicroSoftMicroSoftMicroSoftothersothers•价值未被发现•无竞争•93年IBM唯一增长的业务•发展迅速•竞争激烈•毛利率下降•集中度上升•发展迅速•竞争激烈•毛利率很高•集中度低•接近成熟期•集中度最高•毛利率较高•市场发展初期•高速增长•微软主导，相对垄断•毛利率很高•集中度高PC大型机PC操作系统应用软件服务每个细分市场客户的需求情况－机会和问题大型机PC机操作系统内存显示器处理器存储应用软件应用服务硬件主板等客户需求：方便，简捷，对技术及稳定性并不太强求机会：行业进入难度较大问题：OS/2最好的技术确无法战胜微软,赢得客户偏爱企业客户需求：能够满足其应用软件需要的PC个人用户需求：低价格、较高的运算能力机会：随着主流配置的更新而更新•客户需求：实用、高效率•机会：连接不同软件在一个操作平台上兼容运算的中间件•问题：无统一标准客户需求：稳定性高，安全性高，为前端提供支持机会，网络化趋势，中间件问题：各厂商自己开发客户需求：高品质，高稳定性，优良服务，运算速度、存贮能力强机会：核心技术有待突破问题：各厂商自己开发客户需求：稳定性，专业性强功能强大，运算效率高机会，网络化趋势，中间件问题：在1993年应用服务还没有被行业人士视为市场行为，但是企业和个人客户都存在需求，主要集中在技术支持、兼容性支持每个细分市场的客户的购买行为大型机公司集团采购首席信息管及IT部门推荐大额投资，比较慎重，更注重产品品牌和供应商实力高、中、低端客户，商务、家庭客户需求差别较大消费者分散决策，品牌、价格、配置、服务是最关注的因素大量小厂做DIY供应中低端个人用户供应商、品牌和宣传导向型，产品生命周期短，迅速更新客户永远是使用方便，功能强大，求新个人客户和企业客户差别较大和大型机、PC机捆绑销售消费习惯，对新系统的接受度不高PC机服务•大型机客户由于技术水平限制，通过向信息技术专业化公司外包网络建设、企业信息化模块，网络维护、数据库建设及维护，可以实现成本最低，收益最大•个人用户服务主要限于PC机的硬件维护，部门应用软件服务应用软件操作系统IBM的整体优势和劣势•业务多，产品线长，多头出击，资源分散•长期脱离客户•公司运营成本高•公司规模大，反映速度慢•拥有大量的全球大公司客户•优越的品牌•大型机世界第一•技术人才全面且世界第一，诺奖、专利•很多技术储备优势劣势IBM在每个的细分市场的优劣势大型机品牌和技术世界领先市场份额最高客户认知度高价格高，成本高PC机品牌认知度高价格高，成本高产品更新速度比竞争对手慢在芯片技术和存储设备上有优势应用软件围绕大型机的应用软件市场份额世界第一在其它应用软件领域没有客户资源和明显的竞争优势操作系统大型机操作系统世界第一PC操作系统OS/2技术超过WINDOWS在IT技术客户中认知度高大多数应用软件无法与之兼容服务世界上唯一有能力向客户提供一站式服务的企业软硬件技术综合实力全球最强大型机长期忽视客户服务意识，客户满意度下降PC机操作系统serviceForitself应用软件硬件PC机PC机大型机大型机大型机IBMIBMIntelCompaqHPDELLothersFUJIHITACHIothersothersothers大型机IBMIBMIBMIBMMicroSoftMicroSoftMicroSoftSAPOracleothersothers主要竞争对手在各细分市场的优劣势PC竞争对手的优劣势服务竞争对手的优劣势操作系统竞争对手的优劣势•INTEL掌握了PC处理器的核心技术和技术更新的节奏•COMPAQ/HP/DELL及大量克隆PC生产厂家在成本和销售渠道上各具优势•IT服务是新领域，目前还没有强大的竞争对手•微软掌握了PC操作系统的核心技术和客户大型机竞争对手的优劣势•大型机竞争对手优势是低价格，低毛利•劣势：没有足够的服务团队，研发能力弱，不能控制核心技术和主要盈利环节应用软件竞争对手的优劣势SAP/PeopleSoft/JDEdwards/Lotus/Oracle等大型软件公司在各自的细分市场上有效的控制客户1993年IBM的旧战略市场细分客户需求•大型机市场达到成熟期，竞争使毛利率下降•PC机市场高速发展，规模和成本优势者才能盈利•PC操作系统微软占上风•应用软件快速更新，新产品必须对应新需求•新技术的成本不断降低•新技术更容易操作•供应商能提供全面的服务并可以依赖关键成功因素•低成本的解决方案和技术•用户易于掌握和应用的技术•不断推出新技术来解决更多的问题竞争分析•低成本的工艺和技术不断产生•硅谷的小公司反应快速，更能理解客户的需求。•产品战略：不断推出技术最先进的产品•价格战略：高价格、高毛利•渠道战略：自身庞大的直销体系•促销战略：60多家广告公司分别为不同产品服务•竞争战略技术领先，不断提高可靠性把公司拆分成小公司以便能做出快速反应•核心竞争力建设强大的研发力量在广度和深度上领先于竞争对手•价值定位：创新•盈利模式：大型机的高毛利支持其它业务•细分市场定位：所有计算机行业的细分市场•目标客户定位：没有把客户放在眼里1993年IBM的新战略彻底改变IBM的价值取向流程卓越/运营领先用户至上/服务领先产品/技术领先持续创新为满足客户需求和获取市场主导地位，IBM优先投资服务领先型的价值取向流程卓越/运营领先产品/技术领先持续创新用户至上/服务领先选择的价值取向决定了企业全部的经营之道，也是企业战略的核心。以客户为导向再造公司价值定位彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略IBM的服务战略彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略7435019922001单位：亿美元•针对客户需求，给IBM的客户提供没有品牌界线的综合性服务•IBM的服务以技术领先主导•整合全球范围内的服务单元，成立IBM全球服务事业部•逐步将IT信息服务领域的范围扩大电子商务、管理解决方案从1993年开始，服务业为IBM每年收入增长的贡献约占80％服务收入•不减少IBM研究事业部的开支，保持研发团队的完整性，继续保持IBM的强大的研发能力，使IBM大型机和综合服务能力上高于如何竞争对手•将大量公司剩余的技术推向市场，以专利权转让的形式出售，通过出售技术使用权来支出研发费用并创造盈利2002年获美专利企业10强揭晓IBM连续10年位居榜首,比位居其后的佳能多74％5亿元15亿元技术收入1994年2001技术战略彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略统一宣传口径，加大广告投入，由60家广告公司集中到一家把公司的品牌形象从针对技术人员的技术性品牌转变为针对用户的服务型品牌统一全球营销机构品牌和营销战略品牌和营销：彻底改变IB,M的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略市场细分客户需求竞争分析主机业务定位关键成功因素•92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的30％－40％，抢夺了市场•到92年IBM市场占有率下降到40％以下•可靠性高•优良服务和技术支持•价格合理•技术先进忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力•客户端服务器•大型主机•超大型主机•及配套的服务机会/问题•最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商•价格差别太大时，客户会转向竞争对手•新的技术方案可能会使成本大规模降低•市场规模受到小型机的冲击•客户普遍对IBM不满•接近成熟期•集中度最高•毛利率较高•投入10亿美元开发核心技术CMOS，使成本大幅降低IBM市场份额价格惠普日立成本线IBM市场份额价格惠普日立成本线召开客户会议，主机降价30％IBM市场份额价格惠普日立IBM成本线成本线12•10元投入2001年收回190亿元日立不久退出市场-15%41%60%47%29%63%34%9394959697982001IBM主机销售增长率主机业务战略把毛利降低到合理的水平参与竞争，保持市场份额加大投入以大规模降低成本以目的研发项目CMOS出售“联邦系统公司”卖掉3100万美元的350件艺术品以2以美元出售IBM总部大楼4800万美元出售无用地产大幅削减培训中心奢侈的经费PC机业务定位市场细分客户需求及购买行为竞争分析关键成功因素•进入门槛低•市场竞争激烈•市场主流是围绕WINTEL模式•外观设计个性化•主流硬件按