高效执行力2

1高效执行力特训(ExecutionManagementSolution）TRAINING王启君（台湾）2学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验3课堂要求禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话4有效执行力团队的要素第一篇5赢危机意识言行一致.执行力.沟通团队精神.团队执行效益凡是相信自己一定会成功开源.节流企业赢的关键6没有执行力，哪有竞争力!7高效率执行力团队六大关键•1.建立共同的目标与愿景•2.建立标准化规范制度•3.塑造优良的企业执行文化•4.建立无障碍的沟通环境•5.建立有魅力的领导风格•6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度8团队(teamwork)Togather一起进行目标Everyone每个人Achieve完成More更多…(教授装石头)Goal有效执行力团队的要素9决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法管理者的角色定位SWOT企业图10有效执行力团队的要素明确目标绩效管理系统计划执行的技巧沟通技巧领导激励技巧11什么是管理执行力•1、执行是一门学问，它是企业经营战略的内在组成部分。•2、执行是企业领导者的主要工作。•3、执行应当是企业文化中的核心元素。•4.目标达成的依据有效执行力团队的要素12什么是管理执行力有效执行力团队的要素•执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。•大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。13执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。14（一）领导的作用•领导的行为最终是企业的行为。•1、了解你的企业和员工•——方法：深入基层进行了解•——作用：沟通、考察、培训•2、要具有“情感强度”：带人要带心•3、直接领导重大项目、活动•4、领导者的行为决定他人的行为。(引导)有效执行力团队的要素15下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智16影片案例:亮剑•优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。面对企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出，向更高的目标前行。17（二）营造执行文化•当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革。•1、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为。•2、核心问题：提高责任感，负起责任来。•3、过程简述：•——明确目标；•——讨论实现这些目标应当具备的条件；•——追踪控制；•——奖惩、人事调整。•4、实践是建立执行文化的有效方法：•思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式。有效执行力团队的要素18(三)运用目标管理•1、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、要有期限；•2、目标的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标；(设定目标的办法)•3、执行目标：分工到部门/人员；制定阶段计划；建立控制机制（检查、指导、汇报、纠正）。•4、评估与奖惩有效执行力团队的要素19（四）团队管理•1、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。•2、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，有共同的价值观，才能统一团队的步调。•3、团结合作的重要性•4、建立价值观的有效方法：编成故事。•5、建立企业与员工的忠诚。•6、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵“承诺”。有效执行力团队的要素20（五）建立学习型的组织（六）跟进追踪(东元电机我孙子厂)•1、作用：PDCA循环的重要环节；•2、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇报、讲评制度；深入现场；及时解决“瓶颈”问题；关注细节。有效执行力团队的要素21（七）绩效指导——提高员工的能力和素质•1、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈；•2、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深入的思考；•3.、注意对能干却行为差（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理。有效执行力团队的要素22执行力的三个核心1.人员流程、(找对人)2.战略流程、(做对事)3.运营流程。(用对方法)23执行力运营工具技能第二篇24领导管理單元一25GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!执行是领导人最重要的工作。』26仅在二00八年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有五十位以上执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00九年也未见扭转。27领导力=变革力28领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力」29领导人员特质：•1.主管是劳心而不是劳力者。•2.主管是「人才」而不是「人手」。•3.主管不是「主官」。•4.主管是既「管」又「理」的人。•5.主管是负责单位绩效的人。•6.主管是综合各方关系的人。30管理与领导的区别团队“要管理，更要开始领导”领导：带领+指导•面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气•领导基于人和价值观•做正确的事（抬头望路）•领导是拉力管理：管制+理顺•在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决•管理基于事和规范化•正确地做事（低头拉车）•管理是推力和支持力认识领导31员工为什么工作没成效1.员工不知为何而做2.员工不知该做什么3.员工不知该如何做4.绩效不公5.公司没人关心;没有归属感32领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信331.要求性:「严格」督促达成目标2.信赖性:公平.公正.能力3.同理性:对部属的感受与立场表示关怀4.协调性:上下沟通桥梁领导力的要素做事先做人拼圖story小姐相親34预警即时公平持续惩戒的烫炉原则领导力的要素35案例:要管理也要领导(山姆威顿story四现,定立标准)1.以顾客为导向2.走动式管理3.追求卓越4.以身作则5.授权不弃权6.绩效管理淘汰机制36领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为•指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督•辅导型(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助•支持型(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助•授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属37领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening38甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告』---指挥型乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？』--支持型丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？』--辅导型丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？』-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说︰你的领导风格判斷39团队的发展阶段成立动荡稳定高产123440被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权第一阶段成立期43宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识如何帮助团队度过第一阶段44领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening45第二阶段动荡期(風暴)期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）46新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？47最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策如何帮助团队度过动荡期？48领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening49人际关系由敌对走向合作——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期(规范)50如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议51领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening52团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期(績效)53变革：随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队54领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening55目标管理与绩效指导單元二56哈佛大学的一项调查调查1000人，其中：1.27%的人没有目