高效执行力打造(讲师版)

讲师：陈东2015年5月高效执行力打造高效执行人才2高效执行领导3执行力概述1第一章中国企业执行力差的三大原因高效执行人才特点惠普执行力模型案例一：我们周围是否有这种现象？•阅读案例并讨论•时间10分钟•今后遇到这种情况，你怎么办？约哈里窗公开区域盲目区域秘密区域未知区域我知我不知人知人不知公司价值链基本行动及成本流通运输生产运作采购运输销售营销服务产品研发，技术，系统开发人力资源管理一般的管理支持行动及成本内部客户由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系职级客户职能客户工序客户是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位内部客户完成执行的能力和手段执行力执行实现既定目标的具体过程三大原因造成中国企业执行力缺乏文化原因：文化导致的执行问题制度原因：制度导致的执行问题人员原因：管理水平导致的执行问题惠普执行力模型文化流程人员战略企业文化“观乎天文，以察时变”“观乎人文，以化成天下”——《易经》企业文化？(CorporateCulture)企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和Thespecificcollectionofvaluesandnormsthataresharedbypeopleandgroupsinanorganizationandthatcontrolthewaytheyinteractwitheachotherandwithstakeholdersoutsidetheorganization企业文化的三个层面精神文化层价值观制度文化层行为层面物质文化层文体体现解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因第二章16职业化三部曲高效执行人才修炼高效执行人才特点执行人才修炼—三意团队意识客户意识执行意识Committed承担者Victim牺牲者MakeitHappen!执行!PlanforSuccess/HaveaGamePlan铺陈成功之计Iownit全责在我AcknowledgeReality/Admitwhereweare面对现实/体纳现状Wait&Hope等待及空盼“Ican’t…“,“If…,then..”“我不能…“,“假如…,则..”BlameOthers推诿Unware/Unconcious不知/不觉AccountabilityLadder全责梯段对自己、对工作高度负责的人信守承诺结果导向永不放弃执行人才的特点执行的内涵•行动第一•思考第二•敬业第一•聪明第二敬业行动责任态度结果过程•结果第一•原因第二今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上可能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的能力和对结果负责的责任心．主动性层级等待被告知询问做什么建议行动采取行动，定期汇报采取行动，立即汇报执行的层次1.不做2.做了3.认真去做4.用心去做第三章高效执行的七种领导行为坚持以事实和制度为基础管理者角色认知高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人／股东．老板．客户．员工管理者的角色Leader领导Coach教练Administrator管理Expert专家高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一铁道路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述坚持以事实和制度为基础这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后事宜。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！！情景点评立法从？（宽or严）执法从？（宽or严）对规章制度的深度思考——讲师说明:•上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司老总的做法如下:A,事情发生后,立即辞退了李文哲B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去医疗费\慰问品\奖金与捐款C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。有情的领导无情的管理绝情的制度管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍执行力提升制度管人流程管事高效执行力的七种领导行为1.了解企业及员工2.坚持以事实与制度为基础3.确定明确的目标和实现目标的顺序4.跟进5.对执行者进行奖励6.培养员工7.了解你自己3637目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策基本方针企业年度经营管理基本方针企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析计划的作用“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”DwightD.Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔凡事预则立，不预则废。《礼记▪中庸》工作计划工作计划=工作目标+行动计划工作计划包含的基本要素•达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；•达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；•工作重点与难点把握；•工作进度和日程安排；•工作的监控和激励；•工作地点的选择和工作场所的有效利用；•组织以外的外部资源充分利用等。•以上基本要素可用——“如何、何时、何人、何地、用何”概括，5W2H原则如何工作计划工作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源从目标到工作计划的模型目标措施计划某物业公司目标计划制定目标把小区业主的满意度从50%，提高到75%措施1.凭卡进出2.增加摄像头3.保安增加巡视计划1.凭卡出入的好处宣传2.入户调查，2/3同意3.3个月试行4.绿色通道业主对哪些物业服务不满意？1.电动车被盗严重2.垃圾清扫不及时3.物业费贵为什么以前不采取凭卡出入？OGSM是？MSGOObjectives目的Goals目标Strategies措施Measures衡量OGSM举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划ActionPlan改进生产成本节约计划文字在2015年节约生产成本2百万元数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省60万元谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费，全年可节省40万元物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省1百万元文字数据OGSM的关系M衡量S措施G目标O目的做什么？怎么做？做得怎么样？OGSM的对应关系M衡量S措施G目标O目的成功执行措施就会达到目的完成衡量指标等于完成目标OGSM层次关系目的目标策略衡量行动方案目的目标策略衡量构想措施的方法要因分析法头脑风暴法头脑风暴支配原则方案的提出与方案的评价分开不允许任何负面评价创造轻松愉快的氛围集思广益，每人都要有贡献制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算工作计划制定工具逻辑树LogicTree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵RiskManagement工具逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立MutuallyExclusiveCompletelyExhaustive逻辑树练习•三家人开三辆车到公园门口，停在停车场•走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩还在周边道路上骑自行车，没有去游乐场•两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车钥匙不见了•大人问小孩还她没有，小孩说还了。工作任务分解结构（WorkBreakdownStructure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计