第3章供应链运作的协调管理

第三章供应链运作的协调管理•供应链成员企业之间运作的协调性会对供应链的整体绩效产生很大影响•自发运行的供应链会因为多方面原因而处于失调状态•以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调各种决策的基本手段第一节供应链协调问题的几种表现形式•供应链中的“需求变异放大”现象•曲棍球棒现象•双重边际效应•物料齐套比率差的现象一、供应链中的“需求变异放大”现象长鞭效应（Bullwhip）供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象.02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间•需求放大效应最早由宝洁公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品-----一次性婴儿尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，而分销公司向宝洁公司的订货波动性明显增大，再考察宝洁公司向其供应商订货时，发现订货变化更大。•惠普公司在考察其打印机的销售状况时，也发现过这一现象。•服装、食品等行业也都发现了类似现象。为什么会产生这种现象？啤酒游戏需求变异放大现象的原因•需求预测修正•产品定价销售策略导致订单规模变动性增强•大批量订购•补货周期延长•配给和短缺之间的博弈•造成长鞭效应的系统原因，主要有订货周期和供应链的层次结构,非系统原因主要是经营中供应链各成员企业的有限理性或非理性行为。如何缓解“需求变异放大”效应？•提高供应链企业对需求信息的共享性•科学确定定价策略•缩短订货提前期•提高供应能力的透明度二、曲棍球棒现象(Hockey-stick)•在供需过程中，存在一种称之为Hockeystick的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005Hockeystick问题的危害•Hockeystick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。（1）运用MTS(Make-to-Stock)生产模式的公司为了平衡生产能力，必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockeystick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司服务水平显著降低。（2）运用MTO（Make-to-Order）或JIT(Just-in-Time)生产方式的公司，曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，在期末又由于生产能力的限制而出现短缺，甚至会影响到部分经销商对某些产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。曲棍球棒(Hockey-stick)的原因•HauLee等人认为企业对销售人员的周期性考评及激励机制有可能造成这种现象。•在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(VolumeDiscounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockeystick现象的根源。指供应商在某一固定周期内（月、季、年）按买方购货累计达到的数量或金额，给予大小不同的折扣优惠。•基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增加的订货量大部分被积压在渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险。•如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两种结果对公司正常经营和利润都不利。缓解“曲棍球棒现象”的方法•天天低价•采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合方式•对不同的经销商采用不同的统计和考核周期•与经销商共享需求信息和改进预测方法•公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案•供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求萎缩，导致供应链总体收益下降。制造商零售商消费者批发价w零售价p分散化决策机制三、双重边际效应(Doublemarginalization)pcQpcabp'*'*pp*2abcpbQabp集中决策mrwcQwcabppwQpwabp3'4abcpb分散决策传统合作方式下的风险转移风险转移采购价批发价出厂价供应商制造商批发商零售商风险转移风险转移风险聚集“双重边际效应”产生的原因企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。•实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(SupplyContract)是一种能够实现供应链协调的有效机制通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、“双重边际效应”等现象，优化供应链绩效•在加工-装配式企业，制造商的上游供应商很多且分布很散，外购件“齐全配套率”的高低对制造商非常重要。•供应商各自为政的现象导致严重的缺料。库存信息补货实现库存信息补货实现制造商缺料现象比较突出供应商1供应商2制造商四、物料齐套比率差现象由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。——物料齐套比率差问题基于集配中心的供应链协同运作模式是缓解物料齐套比率差的有效方法。供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub伯灵顿全球为Apple、Dell、IBM提供在东南亚的物流集配服务。上海大众、武汉神龙也采取这种运作方式支持JIT生产第二节供应链的激励机制•供应链激励问题的提出•供应契约•基于供应契约的激励模式一、供应链激励问题的提出•传统供应链合作机制存在的问题零售商制造商供应链￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600订货量期望利润制造商出厂价：135元/件市场零售价格：200元/件制造商生产成本：50元/件产品残值：10元/件零售商期望利润最大时的订货量为749件。•在本例中，在零售商订货决策的临界状态，零售商多订一件并卖出去的收益是65元，但没有卖出去的话，损失是125元。假定销售出去与否的概率相同，零售商的期望风险就大于期望收益，零售商就会把订货数量向减少一件的方向移动。零售商没有动力冒着承担整个供应链的风险增加订货量。这就需要有一个对零售商进行激励的机制。二、供应契约•在人们发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施之一。•供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。•供应契约是否有效除了考虑是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。-¥10,000¥10,000¥30,000¥50,000¥70,000¥90,000¥110,000¥130,000200400600800100012001400订货量期望利润制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。三、基于供应契约的激励模式零售商期望利润最大时的订货量为800件。这就是能够使供应链运行达到协调的回购（buyback）契约第三节几种常见的供应契约•回购契约•收益共享契约•最低购买数量契约和最低购买价值契约•柔性分期购买契约•带期权的分期承诺契约•其他供应契约回购契约•回购契约的基本过程：供应商公布批发价格w和回购价格b零售商决定订购量q制造商生产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品•在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据b与w的关系式来确定b与w的值，使得零售商出于自身利益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从而使供应链达到协调运作。回购契约的主要问题•如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低•返回货物将产生运输成本•非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性•使零售商推销商品的积极性下降•如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应收益共享契约•收益共享契约的参数θ表示零售商所保留的收益份额w≥0，表示制造商出售商品的批发价•收益共享契约流程由制造商决定收益共享的条约零售商购买q单位的商品，付款wq制造商生产和运送q单位的商品零售商获得∏R(q)的收益后，把(1-θ)·∏R(q)给制造商收益共享契约案例:Blockbuster•Blockbuster是美国录像带等的出租商。–新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10周左右•Blockbuster按批发价格购买：$66/盒：–出租价格$3/盒–出租22次才能达到盈亏平衡点,弥补采购成本的风险很大•Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？–由于采购价格高,每部电影的平均库存是24盘录像带.–调查显示,有20%的顾客反映说不能租到他们想看的录像带•从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享(revenuesharing)的策略–录像带供应商以$8/盒的价格销售–Blockbuster支付收益的30%-45%给派拉蒙•很快，这一策略开始出现意想不到的效果：–每部电影的录像带库存量上升到124盘–出租量上升了75%–市场占有率从25%上升到31%,2002年达到40%.•Blockbuster达到了供应链协调的效果最低购买数量契约和最低购买价值契约•最低购买数量契约厂商在期初时作出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品，供应商根据购买数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格随数量的增加而降低带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一个百分比•最低购买价值契约最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买。零售商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合，供应商根据价值总量给予价格折扣柔性分期购买契约•柔性分期购买的动机：将风险有效分割•柔性分期购买契约对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和柔性的特征，这类契约采用不同的方式•厂商获得了柔性就必须付出额外的成本•柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的难度很大•柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链的效率得到提高带期权的分期承诺契约•零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，而且它还向供应商购买一个单位期权价格，这个期权允许它在认为必要的时候按规定的价格购买一定额外的产品•通过期权零售商获得了调整未来定单的权利。期权实现了激励与约束相结合和委托代理双方的短期利益和长期利益的结合其他供应契约•数量柔性契约(Quanti